Файл: Корпоративная культура в организации (Организация как корпоративная культура и открытая динамичная система).pdf

1.2. Особенности реализации коммерческой деятельности

Одной из главных задач управления является повышение управляемости и эффективности, так как это напрямую связано с возможностью достигать как краткосрочных, так и долгосрочных целей организации.

В случае перестройки и совершенствования организационной структуры на первом этапе необходимо произвести полную диагностику действующих бизнес‐процессов организации. Это может быть сделано на основе данных мониторинга, внутреннего аудита, анализа документов. Указанную диагностику целесообразно проводить в следующем порядке:

1. Фиксация действующей организационной структуры и проверка ее соответствия формально закрепленной.

2. Проверка действующей структуры на соответствие производственной, маркетинговой и товарной стратегии предприятия, ее текущим задачам и основным бизнес‐процессам.

3. Проверка нормы управляемости.

4. Анализ распределения функций менеджмента по организационным звеньям, выявление зон дублирования функций и ответственности.

Необходимо отметить, что построение оптимальной структуры управления возможно только при соблюдении следующих принципов, которые на практике часто нарушаются.

1. Соответствие типа структуры специфике предприятия, его размеру, отрасли, основному бизнес‐процессу, целям.

2. Соответствие организационной структуры стратегии развития. Важно понимать, что структура управления должна обладать определенной гибкостью и возможностью адаптироваться к стратегическим изменениям, проводимым в организации с учетом изменений во внешней среде.

3. Соответствие норме управляемости. Известно, что классическая норма управляемости составляет 7+2. Превышение указанной нормы приводит к возрастанию издержек на административный штат и к необходимости проведения повторной реструктуризации.

4. Обеспечение связи основных бизнес‐процессов и структурных подразделений. Отсутствие централизованного управления и контроля бизнес‐процессов может привести такой проблеме как «дублирование функций», которая также вызывает повышение затрат на персонал и снижению эффективности системы управления.

5. Обеспечение строгого соответствия полномочий и ответственности руководителей разного уровня, а также отдельных сотрудников.

Необходимо отметить, что выполнение указанных принципов позволяет повысить эффективность структуры и, в результате, выбрать оптимальный для конкретных условий вариант. На практике учет ограничений при оптимизации организационной структуры очень важен, так как реальная структура всегда характеризуется определенным набором качеств, свойственных только ей. Оптимизироваться может также не один критерий, а определенная комбинация критериев.

---

В настоящее время свыше 80% мирового ВВП приходится на долю гигантских организаций. Фактически корпорации представляют своего рода неприступные крепости, способные вести конкурентную борьбу с другими компаниями-крепостями. Попытки ограничить их влияние путем использования антимонопольного законодательства, профсоюзов, консюмеризма (движения за защиту прав потребителей) и пр. не приносят успеха, особенно для глобальных, транснациональных корпораций.

Происходит полная перестройка цепочки создания ценностей. В условиях жесткого соперничества захват конкурентами отдельных слабых звеньев цепочки становится неизбежным. Обстоятельство усиливается тем, что циркуляция потоков информации, создающих звенья цепочек бизнес-процессов, охватывает не только ценности фирмы, но и всю систему создания ценностей.

Предприятия будут стремиться использовать эффект сети, основанный на том, что доходы компаний пропорциональны числу участников и интенсивности взаимодействий. В соответствии с теоремой Р. Коуза, организации увеличивают свои размеры до тех пор, пока внутренние бюрократические затраты не превысят внешние транзакционные издержки. Поскольку затраты на внешние взаимодействия резко падают, преимущества масштаба перестают играть важную роль, происходит широкое развитие аутсорсинга.

Компаниям часто становится невыгодным иметь большие размеры. Тем более компаниям будет не целесообразно иметь дивизиональную структуру, основанную на нескольких автономных продуктовых линиях, столь традиционную для глобальных корпораций.

1.3. Лидерство и функциональные роли сотрудников как отражение особенностей управления организацией

Слово «лидер» происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – человек, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы.

Лидерство – положение индивида в группе, определенное признание высоких результатов деятельности другими членами группы.

Из этих двух одноуровневых, но весьма точных определений можно сделать следующий вывод. Чтобы быть истинным и признанным лидером, достаточно:

1) установить общегрупповые цели и в идеале быть их инициатором;

2) постоянно достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы или нескольких групп;

---

3) заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов и как минимум поверить в них;

4) приложить усилия, чтобы комфортно сосуществовать с другими лидерами;

5) уметь не только вести за собой людей к легкодостижимым целям, но и вдохновлять людей на достижение более амбициозных целей^[9].

Наглядно и весьма упрощенно весь процесс любого типа лидерства можно представить следующим образом: рядовой или средний член любой рабочей группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении целей, мотивирующих группу, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо и проецирует новые цели во благо всей группы или большинства ее членов. Таким образом, лидерство использовано, лидер в коллективе есть. Безусловно, этот процесс очень дистиллирован и в реальной рабочей практике все значительно сложнее. Ведь истинный лидер не просто занимается подменой понятий и/или выдачей социально ожидаемых результатов за желаемые, но и заставляет искренне в него и его мотивы поверить. А это как мы знаем, очень не просто и происходит не быстро .

Функция планирования демонстрирует взаимозависимость учебного процесса и практического мастерства или опыта у специалиста в организации. Модели поведения, связанные с данной ролью, аналогичны используемым в коучинге и наставничестве .

Исполнительная функция отвечает за формирование индивидуального видения организации, а также за соотнесение данного образа с общими представлениями внутри организации. Обучение как функция лидера частично заключается в моральной поддержке других индивидов и повышении профессионализма подчиненных путем их обучения. Образовательная функция развивает у руководителей способность понимать, каким образом различные части организации взаимодействуют друг с другом и образуют целостную систему. Межличностные отношения в контексте организации определяют передачу знаний и опыта внутри организации.

Теория лидерских черт была отражена в ряде научных работ в XIX в. Наиболее известные труды по данной тематике принадлежат Томасу Карлейлю и Фрэнсису Гальтону. В работе «Heroes and Hero Worship» (1841) Карлейль идентифицировал таланты, навыки и физические качества лидеров. В работе «Hereditary Genius» (1869) Гальтон исследовал лидерские качества у людей, чьи семьи обладают большим социальным и политическим влиянием. В исследовании демонстрируется, что численность выдающихся семейств идет на убыль в том случае, когда происходит транзакция из первого поколения семьи во второе, Гальтон пришел к выводу, что лидерство передается по наследству. Другими словами, он говорит о том, что лидеры рождаются, а не формируются. Обе эти работы оказали огромное влияние на исследования других авторов и внесли в понятие «лидерство» четкое представление о том, что процесс управления людьми в своей основе имеет личностные характеристики лидера.

---

В конце 1940-х и начале 1950-х гг. появилась серия работ, предлагающих исследователям кардинально другую точку зрения по лидерской тематике и тому, что лежит в основе лидерства. Анализируя работы предшественников, Стогдилл и Манн пришли к выводу о том, что некоторые индивидуальные черты, присущие лидерам, фигурируют в широком ряде исследований. Факты указывают на то, что индивиды, являющиеся лидерами в одной конкретной ситуации, не будут проявлять свои лидерские качества в другой.

Так, Стогдилл пришел к выводу, что лидера характеризуют в основном пять качеств:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела^[10].

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. По мнению исследователей, среди личностных качеств лидера ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет проявлять лидерские качества. Однако практика этого не подтвердила. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием – способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением – способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

- управление доверием – способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой – способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические; психологические, или эмоциональные; умственные, или интеллектуальные, и личностные. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение, или фигура, внешний вид, или представительность, энергичность движений и состояние здоровья^[11].

Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т.д., проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводили многие исследователи. Их результаты совпадают в том, что уровень умственных способностей у лидеров выше, чем у их последователей. Личностные качества трудно измерить и связать с определенными проявлениями лидерства. Одни личностные качества могут способствовать лидерству в одном контексте и мешать в другом .

---

Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего .

Стили лидерства определяют совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления. В современной теории лидерства выделяют три основных стиля: авторитарный, демократичный и либеральный. Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления, пресечение инициативы «на корню», отсутствие возможности обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. В основе лежит страх наказания за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих обязанностей. Работа строится на основании конкретных инструкций. Лидер не учитывает предложения коллектива и тех событий, которые происходят в нем^[12].

В основе демократичного стиля лежит коллегиальность принятия решений. Лидер обозначает свою позицию, пытается убедить в ней своих подчиненных, принимает их идеи и рекомендации. Используется так называемый метод кнута и пряника.

Либеральный стиль лидерства можно обозначить как «семья на работе». Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

Совмещение тенденций последних 15 лет сформировало представление о современных лидерских программах, показывая их широкие возможности по развитию лидерских качеств.

---