Файл: Корпоративная культура в организации (Организация как корпоративная культура и открытая динамичная система).pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 689
Скачиваний: 7
- оценка собственной готовности делегировать.
Рисунок 2.4. Управленческие факторы, которые оказывают влияние на стабильность коллектива в компании ОАО «Красный Октябрь»[19]
Одними из ключевых управленческих факторов можно отметить определение цели коллектива предприятия, поддержка коллектива руководством, получение необходимых ресурсов, а также определение возможных ограничений при реализации стратегии развития компании, плана продаж по реализации оборудования.
В целом можно отметить, что в компании ОАО «Красный Октябрь» достаточно высокий уровень внутренней коммуникации, что является важным фактором в достижении эффективного управления коллективом. В организации достаточно высокая нагрузка на рядовом персонале. В компании приветствуют инициативу, а потому зависимость от руководителя не высоко оценивается коллективом. Приветствуется креативность, нестандартность мышления в процессе организации деятельности, так как подобный подход является достаточно важным конкурентным преимуществом организации на рынке продаж, где довольно высокая конкуренция. Благодаря подобному подходу, организация находится в числе лидеров на протяжении уже достаточно длительного времени в области реализации кондитерской продукции.
2.3. Достоинства и недостатки в управлении организацией в ОАО «Красный Октябрь» как социальным организмом
Структура службы управления персоналом предприятия ОАО «Красный Октябрь» представлена начальником отдела и специалистами по работе с кадрами. Система управления персоналом на предприятии отвечает принципу гибкости, единства прав и ответственности, разграничения полномочий. Существующая структура управления персоналом позволяет получать специалистам распоряжения непосредственно от своего руководителя, существует полная ответственность руководителя за результаты работы специалистов по работе с кадрами. За счет существующей структуры управления персоналом обеспечивается единство руководства.
Отдел кадров отвечает за следующие вопросы:
- планирование и развитие кадров;
- оформление движения кадров;
- учет, анализ информации о кадрах;
- подготовка и переподготовка кадров;
- подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, подготовка резерва на руководящие должности;
- подготовка и переподготовка сотрудников;
- руководство и обеспечение связи с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ;
- осуществление планирования поступления молодых специалистов.
Отдел труда и заработной платы отвечает за следующие вопросы:
- осуществление разработки системы оплаты труда;
- координация тарифов и заработной платы;
- совершенствование системы управления и организационных структур компании ОАО «Красный Октябрь»;
- осуществление подготовки коллективных договоров;
Отдел социального развития отвечает за следующие вопросы:
- осуществление планирования социального развития организации;
- проведение планирования социальных услуг, которые предоставляются персоналу;
- медицинское обслуживание.
Отдел по работе с персоналом выступает структурным подразделением компании ОАО «Красный Октябрь» и руководитель по работе с персоналом напрямую подчиняется генеральному директору компании ОАО «Красный Октябрь».
В компании ОАО «Красный Октябрь в области управления персоналом имеются некоторые проблемы. Во-первых, движение кадров и ротация преимущественно осуществляются в рамках конкретного подразделения, что не определяет широких возможностей в управлении персоналом и не стимулирует персонал, который уже достиг вершины в карьерном росте в рамках своего отдела. Но в иерархии организационной дальнейшего карьерного движения у сотрудника не наблюдается. Ротация между подразделения практически не наблюдается, что является негативным моментом. Отрицательный момент такой ситуации заключается в отсутствии мотивации на улучшение результатов труда у такого рода сотрудников.
Во-вторых, завышенные ожидания сотрудников вследствие представленных отделом кадров перспектив определяют целеустремленность сотрудников лишь на начальном этапе работы. Дальнейшее стимулирование работников связано исключительно с материальной мотивацией, что говорит об ограниченности факторов воздействия на сотрудников, несмотря на достаточно широкий пакет социального обеспечения работников компании.
В-третьих, компания слабо взаимодействует с учебными заведениями и в результате практически не привлекает узкоспециализированных специалистов в административной работе. С одной стороны, положительный момент заключается в том, что сотрудники административного аппарата обладают значительным опытом и знают компанию изнутри, с другой стороны, компания слабо привлекает молодых специалистов, активных и целеустремленных, способных предложить новые идеи.
В-четвертых, в компании наблюдается незначительная текучесть кадров. Причинами текучести кадров являются:
- недовольство сотрудников оплатой труда;
- сложности взаимодействия руководства и коллектива предприятия;
- отсутствие карьерного роста;
- высокая нагрузка на персонал производственной службы предприятия.
Таким образом, в компании наблюдаются такие проблемы как текучесть кадров, слабая мотивация персонала, завышенные ожидания сотрудников на начальном этапе работы в компании, слабое взаимодействие с учебными заведениями и сильная регламентация рабочего процесса, сковывающая инициативность сотрудника.
3. Разработка рекомендаций по управлению коммерческой деятельностью предприятия как социальной системой
3.1. Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры управления
Компания ОАО «Красный Октябрь» несмотря на провозглашенный демократичный стиль руководства обладает сильной регламентацией рабочего процесса, что негативно сказывается на активности и инициативности сотрудников, прежде всего, в области розничных продаж. В этой ситуации в качестве предложения можно определить оптимизацию регламентации, изменение должностных инструкций в сторону либерализации и упрощения взаимодействия между сотрудниками различных подразделений.
Слабая ротация между подразделениями может быть решена обновлением кадровой политики в стороны расширения карьерного роста и формирования новой карьерной лестницы. Компании необходимо предоставлять сотрудникам новые возможности, для чего требуется формирования дополнительных нематериальных стимулов, прежде всего, за счет карьерного роста. Ограниченность карьерного роста в рамках одного отдела не позволяет применять мотивационное воздействие на сотрудника. Такая скованность в управлении персоналом влечет многочисленные конфликты между сотрудниками и только работой психологической службы здесь нельзя ограничиваться[20].
Вследствие этого, в компании необходимо уделить внимание разработке новой концепции кадровой политики, где принципы демократического управления персоналом будут реализованы на практике. Многочисленные стимулы социального обеспечения, предлагаемые компанией, практически не работают. Это связано с тем, что нормативы получения таких стимулов достаточно высоки, что требует изменений в данной сфере. В силу этого, требуется пересмотр кадровой политики в данном отношении и формирование новых нормативов. В данной области достаточно важным является динамичность изменения кадровой политики и действующих нормативов в соответствии с уровнем спроса потребителей, нагрузкой на персонал, результатами работы в целом отдела компании. Иными словами, норматив не может быть только формироваться по результатам предыдущих продаж, он должен быть выстроен с учетом текущих результатов и в соответствии с рекомендациями отдела по управлению персоналом, маркетинговой службы и отделом экономического развития.
Компания ОАО «Красный Октябрь» соблюдает ключевые принципы кадровой политики. Однако, в силу особенностей работы в России некоторые принципы данной политики не исполняются должным образом, прежде всего, в области социального обеспечения персонала. В частности, в области медицинского обслуживания, что связано с особенностями медицинского обслуживания и в целом системой здравоохранения в России. Компании необходимо работать в большей степени с частными клиниками для предоставления качественного медицинского обслуживания персоналу организации.
Ключевым направлением модернизации кадровой политики должно стать формирование карьерного стимула и активное применение нематериальных стимулов в активизации работы сотрудников компании ОАО «Красный Октябрь».
3.2. Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций
Для оценки эффективности внедрения рекомендаций используем такой показатель как производительность труда.
Предполагается, что совершенствование кадровой политики в целях улучшения кадрового потенциала ОАО «Красный Октябрь». позволит повысить производительность труда на 10%.
531,28*10% = 53,13
Прогнозная производительность труда составит:
531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.руб. в расчете на одного работника.
Определим прогнозную выручку при неизменной численности работников
584,41*39 = 22791,99 тыс.руб.
Следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности кадрового потенциала является наличие зависимости результатов работы ОАО «Красный Октябрь» в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ОАО «Красный Октябрь» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей кадровой политики с целью увеличения кадрового потенциала сотрудников ОАО «Красный Октябрь».
Таблица 3.1
Фактические значения кадрового потенциала ОАО «Красный Октябрь» при реализации рекомендаций по улучшению кадровой политики для достижения роста кадрового потенциала сотрудников
|
Наименование показателя |
До реализации рекомендаций, в % |
После реализации, в % |
Фактическое изменение, в % |
|
Возраст, лет: 20-30 30-40 40-50 50-60 |
34 32 27 4 |
38 34 25 2 |
+4 +2 -2 -2 |
|
Стаж работы: До 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-10 лет 10-15 лет |
10 12 14 18 28 |
14 10 12 20 28 |
+4 -2 -2 +2 |
|
Образовательный уровень: Высшее Среднее Общее среднее |
90 5 5 |
95 5 0 |
+5 |
Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой политики для роста кадрового потенциала дадут позитивные изменения в организации.
К числу позитивных изменений можно отнести следующее:
- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
- создание условий для развития личности работника;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;
- создание благоприятного социально-психологического климата;
- создание нацеленности работника на коллективные результаты.
Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания. По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.
3.3. Анализ возможностей применения рекомендаций
Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы – психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, – вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.
Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала.
Для оптимизации системы развития кадрового потенциала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование.
Преимущества нематериальной мотивации развития сотрудников заключаются в следующем:
- ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;
- мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;