Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Рот Фронт» ).pdf

В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению человеческим фактором в организации управления: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Подобная абсолютизация роли организационной культуры представляется неоправданной, что, впрочем, наблюдалось в свое время и в отношении роли математических методов в организации управления и возможностей автоматизации в управлении организацией [20]. Правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними. Причем, точнее, по-моему, говорить не о создании организационной культуры, а о развитии и поддержании эффективной для данной организации культуры, что рассматривается в работе [8, с. 15].

Итак, управление персоналом в на современном этапе предполагает стратегическое управление персоналом для организации управления в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблемам формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом [20].

Управлять человеческим фактором для организации управления означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Выделяют следующие направления стратегии управления человеческим фактором для организации управления [9, с. 44]:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Наем и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний – использование созданного в организации резерва и смешанный – использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг [12, с. 84];

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов. Возможно применение методов Hand Hinting (привлечение персонала, особенно руководящего, от конкурентов) [20].

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов [12, с. 86].

Вывод к главе 1:

Из методологического анализа, проведенного в настоящей курсовой работе, следует отметить, что характерными методами управления, которые помогают понять, как добиться успеха, является человеческий фактор.

Формирование внутренней среды предприятия, организационной культуры (горизонтального или вертикального разделения труда), наличия мотивационных программ и технологий в управлении персоналом зависит от человеческого фактора.

Человеческий фактор при этом оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов предприятия. Также следует отметить, что основная цель стратегии по управления человеческим фактором в современных условиях – сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии предприятию важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом.

2. Анализ организации управления персоналом на предприятии

2.1 Общая характеристика ОАО «Рот Фронт»

ОАО «Рот Фронт» – одно из старейших и известнейших кондитерских предприятий страны. На протяжении почти двух столетий фабрика радует своих покупателей разнообразными кондитерскими изделиями. За это время из кустарной мастерской, в которой делали только карамель и помадку, она превратилась в крупнейшее кондитерское предприятие России.

В мирное время фабрике доверяли осуществление Государственных заказов на сладкую продукцию для важных событий, происходивших в стране. Так, например, к «Олимпиаде-80» предприятие производило разные виды продукции, в том числе и с символикой игр. Жевательная резинка пользовалась большой популярностью. Некоторые бренды, разработанные и запущенные в производство еще в 50-60-х годах, популярны и любимы по сей день: «Батончики Рот Фронт», «Птичье молоко», «Коровка» и другие.

В 2002 году фабрика «Рот Фронт» вошла в состав Холдинга «Объединенные кондитеры» вместе с фабрикой «Красный Октябрь» и «Кондитерским концерном «Бабаевский».

В настоящее время, фабрика – перспективное развивающееся предприятие, сочетающее новейшие технологии и многолетние традиции производства. Производственные мощности постоянно обновляются и расширяются, дополняются современным оборудованием, позволяющим сократить ручной труд.

В цехах предприятия изготавливается более 200 наименований сладких изделий. Ассортимент карамели, конфет, шоколада, вафель, драже и халвы постоянно пополняется новинками. Кондитеры предприятия не перестают удивлять потребителей оригинальными сладостями [25].

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Рот Фронт» за 2015-2018 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Рот Фронт»

за 2015-2018 гг.

В течение анализируемого периода наблюдался сильный рост выручки c 8947232 тыс. руб. до 11800367 тыс. руб. (т.е. +2853135 тыс. руб.). Увеличение выручки наблюдалось в течение всего анализируемого периода.

За 2018 год прибыль от продаж равнялась 138785 тыс. руб. Финансовый результат от продаж резко снизился в течение анализируемого периода (с 2015 г. по 2018 г.) на 435333 тыс. руб., или на 75,8%. Кроме того, тенденцию на падение финансового результата от продаж также показывает усредненный (линейный) тренд.

Организационная структура управления ОАО «РотФронт» представляет собой совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений [8, с.54]. Схема организационной структуры управления представлена в Приложении.

Так как компания «РотФронт» является открытым акционерным обществом, в ОАО «РотФронт» присутствует сложная централизованная организационная структура, состоящая из совокупности 64 производственных подразделений.

Централизованный вид управления – это управление объектами, осуществляемое в едином центральном органе управления. Этот орган собирает информацию о состоянии всех объектов управления, осуществляет ее обработку и каждому объекту управления выдает свою собственную управляющую команду.

Плюсами централизованного вида управления являются:

1. Высокие мобилизационные способности.
2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).
3. Достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).

Минусами является:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
2. Относительно низкая надежность системы.
3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

При централизованной системе советом директоров избирается директор предприятия, который руководит по доверенности. В пределах своей компетенции исполнительный директор ОАО «РотФронт», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. По доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «РотФронт», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «РотФронт». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Среднесписочная численность персонала в ОАО «Рот Фронт» по состоянию на декабрь 2018 г. составила 1953 чел. Структуру численности персонала по категориям, в период 2016-2018 гг., рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2

Структуру численности ОАО «Рот Фронт» за 2016-2018 гг.

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность ОАО Рот Фронт» в 2018 г. составила 1953 чел., это на 78 чел. больше, чем в 2016 г. или на 4,16%, что отмечается положительным показателем в деятельности предприятия в связи с расширением штата персонала.

Руководящий состав представлен 172 чел. в 2018 г. и также увеличение штата на 32 чел. или на 22,85% по сравнению с 2016 г. Специалисты в 2018 г. составили численность 731 чел., что на 41 чел. больше показателя 2016 г. или на 5,94%. Самую большую часть работников составляют рабочие. Их число в 2018 г. было 1050 чел. Однако в последний год наблюдается сокращение штата численности персонала, в том числе, рабочих на 28 чел., что связано с оптимизацией фонда оплаты труда и расходов на персонал.

Структуру персонала по гендерному составу в период 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по гендерному составу за 2016-2018 гг.