Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Рот Фронт» ).pdf

2.3. Функции по развитию человеческого ресурса в ОАО «Рот Фронт»

Чтобы оценить лояльность человеческого ресурса к компании ОАО «Рот Фронт», необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей предприятия.

Система мотивации в ОАО «Рот Фронт» состоит из двух подсистем: нематериальной мотивации и материальной мотивации (оплата труда);

Таблица 8

Динамика показателей производительности труда за 2016-2018 гг.

Как видно из таблицы 8, производительность труда персонала ОАО «Рот Фронт» в 2018 г. заметно снизилась в абсолютном выражении на 26,46 тыс. руб. с выработки на 1 чел. или на 28,96%.

Кроме того, в 2018 г. существенно сократился объем работ на 44555 тыс. руб. (26%) по сравнению с показателем 2016 г., что является также негативной тенденцией в финансово-экономическом разрезе деятельности ОАО «Рот Фронт».

Из таблицы 10 видно, что основной статьей расхода является заработная плата работников и месячные премии. Расходы на одного человека в месяц составили в 2018 – 38 935 руб., что на 17,52% выше базового периода. Следовательно, выплаты по работной плате в компании растут с каждым годом примерно на 15-17%. Кроме того, большую долю в 48,7% составляет сохраняемый средний заработок за неотработанное время; 34,5% – составили компенсационные выплаты; премии и другие выплаты стимулирующего характера составили 10,7%.

Проанализируем затраты организации, предназначенные для содержания штата персонала (табл. 9).

Таблица 9

Финансирование человеческих ресурсов ОАО «Рот Фронт»

в период 2017-2018 гг.

Из таблицы 9 видно, что основной статьей расхода является заработная плата работников и месячные премии. Расходы на одного человека в месяц составили в 2017 г. 40454 руб. В 2018 – 42114 руб., что на 207497 руб. больше или на 1,75% выше базового периода. Значит, выплаты по работной плате в компании растут с каждым годом примерно на 15-17%.

Функциями по развитию человеческого фактора для совершенствования управления персонала в ОАО «Рот Фронт» занимается Департамент корпоративного управления. Функции, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением Департаменте корпоративного управления».

Вывод к главе 2.

На основании выполненного анализа управления человеческими ресурсами, сделаем вывод, что задачами Департамента корпоративного управления по работе с персоналом ОАО «Рот Фронт» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Поэтому, для достижения этих задач Департаменту корпоративного управления необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ, направленных на управление человеческим ресурсом предприятия.

3. Перспективы совершенствования управления человеческим фактором в ОАО «Рот Фронт»

3.1. Предложения по совершенствованию управленческих процессов
в организации с помощью человеческого фактора

Представленный в настоящей работе образ ОАО «Рот Фронт» – это компания с многолетним опытом на рынке кондитерской продукции России. Следовательно, нам нужно показать важность человеческого фактора в управлении организацией и построении программ по управлению персоналом.

Для решения выявленных проблем, Департаменту корпоративного управления ОАО «Рот Фронт» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется положительный человеческий фактор и лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ предприятия.

В качестве примера необходимости наличия в ОАО «Рот Фронт» единой системы программ по совершенствованию управления человеческим ресурсом, может послужить дальнейшее исследование. Было опрошено 236 сотрудников ОАО «Рот Фронт» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании программ по управлению персоналом. Данные опроса приведены на рис. 3.

Рис. 3. Данные опроса о программах по совершенствованию управления человеческим

ресурсом

Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает программы по совершенствованию управления человеческим ресурсом в ОАО «Рот Фронт» недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все программы проводятся только в высших кругах руководителей.

Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы – 75%; вероятно, мог бы – 20%; мне безразлично – 5%; затрудняюсь ответить – 17%. Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 4.

Рис. 4. Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии

проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?»

Выяснено, около 95% сотрудников компании ОАО «Рот Фронт» могли бы работать лучше при совершенствовании программ в процессе управления персонала.

Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации управления человеческим ресурсом следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленных на повышение лояльности персонала. Особое внимание в субкультуре лояльности необходимо уделять профессионалам. Как правило, это работники, которые получили признание со стороны руководителей и коллег, проработали в ОАО «Рот Фронт» более 5 лет. Они могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на участников программ по совершенствованию управления человеческим фактором. Они обладают высоким статусом, который определяется их ведущей функцией и обязанностями. Для них характерен высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и мастерством с другими работниками и могут мешать реализации бизнес-изменений (новшеств). Для уменьшения сопротивления с их стороны необходимо создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, проводить занятия и информировать их о проведении мероприятий по реализации новшеств. Фактически речь идет о формировании ценностей, норм и правил программ, подтверждающих значимость человеческого ресурса для предприятия и его развития.

3.2. Создание программ с целью повышения эффективности компании
ОАО «Рот Фронт»

Для совершенствования управления человеческим ресурсом ОАО «Рот Фронт» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала.

Цель программ – разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий для совершенствования управления человеческим ресурсом.

Предмет разработки алгоритма программ – факторы и взгляды в поведении персонала на данные программы.

К поставленным задачам предложенных программ в виде тренинга для повышения лояльности персонала для сотрудников относятся:

1. Получение навыков владения психологическими знаниями.

2. Формирование навыка общения с различными типами людей.

3. Развитие методов и расстановка, направленная на эффективное общение, без возникновения конфликта.

4. Формирования навыка познания, как своего внутреннего мира, так и понятия собеседника.

5. Коррекция и развитие системы повышения лояльности персонала в отношении коллег.

Целевая аудитория —группа сотрудников ОАО «Рот Фронт», мнение которой важно для руководства. Группа объединена четкими социально-демографическими характеристиками: пол, возраст, доход, регион распространения, целевых аудиторий и подгрупп может быть несколько.

Внутренние программы для совершенствования управления человеческими ресурсами направлены на создание корпоративного духа среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие патриотизма и т. п. Задача внутренних программ – сформировать у каждого сотрудника ОАО «Рот Фронт» представление о компании и о его (сотрудника) месте в ней. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать ОАО «Рот Фронт» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории.

Внешние программы должны показать потенциальным потребителям ОАО «Рот Фронт» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ – сформировать представление о компании и ее продуктах у широкой аудитории. И за всем этим стоят обычные менеджеры PR, побуждающие трудиться «лучше» и сами работающие много работают и с полной отдачей.

Безусловен тот факт, что сотрудник лучше работает, т.е. использует свой ресурс, когда верит в результаты своего труда, когда имеет гарантии «на будущее» и знает, что его старания не останутся незамеченными.

Безусловно, соблюдая несколько простых принципов для совершенствования управления человеческим ресурсом, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить уровень человеческого фактора в организации.

Назовем некоторые из них.

1. Каждый сотрудник ОАО «Рот Фронт» должен осознавать свою роль в деятельности компании, т.е. он должен знать, что от его труда, от человеческого фактора, зависит успешность компании и. как следствие, уровень его личности. Необходимо при анализе отмечать благодарностью конкретных сотрудников, способствовавших успехам компании, и порицать тех, кто нанес вред общему делу.

2. Перспектива компании состоит из суммы перспектив человеческого фактора. Этот пункт – логическое продолжение предыдущего. Все сотрудники компании должны верить в возможность профессионального и служебного роста в ее стенах. Таким образом, создавая перспективы роста и развития, мы повышаем значение человеческого ресурса для организации.

Даже если в ОАО «Рот Фронт» нет реальных перспектив служебного роста (проблема предприятий из-за оптимизированного штата персонала), следует создать их видимость. Введение должностей «старший специалист», «мастер-специалист» и т. п. существенно не повлияет на штатное расписание, но позволит мотивировать людей (небольшими прибавками и/или льготами) стремиться достигнуть «более высокой» должности.

3. Социальные программы. Введение практики поддержки сотрудников в трудную минуту, внутрикорпоративных социальных программ и фондов стимулирования – важный фактор формирования патриотизма и поднятия корпоративного духа. Эта требует затрат, но они быстро окупаются. Кредиты работникам, поддержка их при возникновении семейных и личных проблем и др. подобные меры позволят создать атмосферу «единой семьи». И тогда если вашему специалисту предложат лучшие условия работы или возникнет необходимость поработать сверхурочно, он будет на вашей стороне, ведь он ваш должник (добровольный).

Известно, что почти в любом отделе в среде ОАО «Рот Фронт» есть личности с огромным потенциалом работы и, вложенных в компанию, знаний, энергия которых не находит выхода. Направив ее в нужное русло, дав этим людям некоторые полномочия и определив круг обязанностей, вы непременно получите активных сторонников их идей. Посильное участие каждого сотрудника ОАО «Рот Фронт» – залог успешности стратегии «единого коллектива».