Файл: Управление поведением в конфликтной ситуации (Управление конфликтами).pdf

Представленные данные показывают, что на постоянной основе осуществляется далеко не все функции в сфере анализа и планирования. Анализ финансовых показателей проводится эпизодически, например, в случае необходимости получения кредита в банке. Финансовые планы разрабатываются на период 1 месяц. В организационной структуре предприятия не выделена отдельная должность, в чьи обязанности входило бы управление финансами. Организация является малым предприятием, поэтому такая ситуация является весьма типичной. Изложенное позволяет сделать вывод о необходимости проведения анализа основных финансовых показателей.

В материальной системе мотивации наиболее значимым экономическим методом мотивации является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда, при которой размер заработной платы работника зависит от соответствующего присвоенного оклада. Умножением среднедневного оклада на количество отработанных дней определяется месячный оклад каждого работника.

Общий годовой фонд оплаты труда за 2018 год составлял 28166 тыс.руб. Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

В филиале холдинга установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Помимо этого работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере.

2. Доплата за класс.

Результаты анализа фонда оплаты труда в 2017-2018 гг. приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ фонда оплаты труда за 2017-2018 гг.

Среднемесячный фонд оплаты труда в 2017 году увеличился на 7,9%, а в 2018 году на 10,8%. Следует отметить, что премиальные выплаты по всем должностям растут теми же темпами, что и заработная плата по тарифу. Данная тенденция свидетельствует о снижении материальных стимулов в организации.

Чтобы занимать более высокий статус, должность и, следовательно, доход, работникам нужно пройти по карьерной лестнице. Специалисты делятся по категориям, категории зависят от стажа работы. Перемещение из одной категории в другую может занимать до нескольких лет. Поэтому некоторые работники, не выдерживая всего срока прохождения, увольняются, не желая, трудится за предоставленную заработную плату.

В «РусГидро» не сохраняется стабильный состав коллектива (значительные кадровые изменения), что является отрицательным фактором для повышения трудового потенциала предприятия. Не высокий коэффициент постоянства состава.

Проведено сравнение показателей по интенсивности приема и увольнения за 2013 - 2018 годы. После 2017 года показатель по приему стремительно снижается, а показатель по увольнению, при этом, сохраняет свои значения в 2016, а в 2017 увеличивается. В 2018 году отмечается значительный отток персонала, а именно более 12 человек выбывших, и 7 человек принятых.

В 2018 году для восполнения недостающих ресурсов были привлечены работники из других филиалов. Это является отрицательной тенденцией.

Из-за резких увольнений и резких наборов персонала наблюдается нестабильность компании. Увольнение по собственному желанию происходит по ряду причин:

• небольшая заработанная плата, 15%;
• отсутствие возможности для продвижения, 15%;
• состояние здоровья (усталость, продолжительные часы работы 12 часов в день, дисциплина, повышенный фон напряжения), 40%;
• работа с персоналом по принципу «максимальной отдачи», 30%;
• другие причины. 25%.

В «РусГидро» наблюдается падение прибыли, текучесть кадров данные показатели могут быть спровоцированы неблагоприятным социально-психологическим климатом. Таким образом, исследование показало, что сотрудники не являются высокооплачиваемыми  работниками. Снижение эффективности трудовой вызвано следующими проблемами:

• одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;
• более 60% в совокупной заработной плате персонала занимают различные доплаты;
• неэффективная система премирования персонала, для всех категорий персонала установлена премия в размере 100% от оклада;
• отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Так как работников прилюдно критикует менеджер на собраниях, накладывает штрафные санкции. Не замечает их вклад в совместную деятельность. Пытается запугать увольнением. Ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, так он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Рассмотрим конкретный пример, возникший на предприятии.

На начало 2018 года на предприятии наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2017 года. Инженер 1, заступившая на должность в 2016 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим инженерам, что мешало им также нормально выполнять свои непосредственные обязанности. Из-за высокой загруженности персонала, а также невозможности выполнять вовремя свои обязанности клиентами было проявлено недовольство.

Еще один пример конфликта – между бухгалтером и Инженером 1. Бухгалтер упрекала Инженера 1 в медлительности и несобранности. Также ее не устраивала уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений бухгалтера. Инженер 1, в свою очередь, вела агитационные речи с другими работниками, чем и раздражала и отвлекала их от выполнения своих обязанностей. Сотрудники постоянно обращались к техническому директору с просьбой четко разграничить их: сферу влияния и ответственности; обязанности.

Наметился ряд неудач производственного характера. У Инженера 1 наметились нервные срывы, которые переходили иногда в плач или нервное неадекватное поведение. Остальные работники пытались сохранить спокойствие и свой режим работы.

Поводом для начала конфликта стал следующий инцидент: Инженер 1 оставила свое рабочее место в беспорядке, ушла на перерыв, а это время пришел на рабочее место директор, осмотрел его и отметил беспорядок, за это наказана была выговором бухгалтер, как человек ответственный за контроль среднего персонала. Бухгалтер, в свою очередь, после объявленного ей выговора, в ультимативной форме потребовала компенсацию за ущерб, при этом сильно завысив уровень компенсации. В ином случае, она угрожала обращением к директору. Технический директор в весьма грубой форме отказал ей. Та возмутилась, в свою очередь, данной ситуацией и потребовала увольнения Инженера 1.

Объективными элементами конфликта в этом случае выступают злоупотребления Инженера 1 своими должностными обязанностями. Основными участниками стали: технический директор и его подчиненные: бухгалтер и Инженер 1, выступавшая организатором конфликта.

Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание бухгалтера уволить Инженера 1.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание Инженера 1, а целью второй стороны: сохранение сложившихся порядков; угнетение оппозиционных настроений; поддержание нормальной работы и существования организации.

Итак, в Филиале отмечается повышенный уровень конфликтности. Для выявления причин конфликтов между работниками исследование проводилось путем анкетирования, в котором принимало участие 28 человек.

Сам коллектив оценивает психологический климат, как неблагоприятный:

• работники находятся постоянно в напряженном состоянии;
• работники имеют выраженный уровень конфликтности.

Так же социально-психологический климат изучался методом включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива.

Из наблюдения замечено, что страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, по ряду причин:

работники, стараясь избежать наказаний, стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив;

за невыполнение планов;

за невыполнение трудовых дисциплин.

Длительность таких конфликтов зависит от причины возникновения разногласия, и могут быть как кратковременными, так и перерасти в более затяжные по причине глубокого нравственно-психологического дискомфорта. Из наблюдения выявлено, что часто возникают разногласия между персоналом и администрацией, персоналом и менеджером. Из наблюдения видно, что администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как авторитарный стиль управления и его проявления усиливает конфликтные ситуации.

• 1. Предмет разрешения конфликта на предприятии

Согласно ранее проведенному анализу ситуации, главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характе­ристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллекти­ве.

Следовательно, руководство при решении производственных во­просов применяет авторитарный стиль управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управ­ления.

Финансовый анализ деятельности показал, что предприятие перспективное и может дальше развиваться, завоевывая новые крепкие позиции на рынке обслуживания. Однако, отмечены тенденции в текучести персонала, исследования динамики которого показали не совсем желаемую атмосферу сотрудничества, особенно для молодых кадров.

Следовательно, необходимо больше уделить внимание именно управлению коллективом, улучшению рабочей атмосферы и психологического климата путем уменьшения конфликтов между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, путем повышения налаживания дружеских контактов, путем здорового внедрения новых сотрудников в старый коллектив.

На основе проведенного анализа по выявлению причин неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе во второй главе, необходимым становится разработка следующих мероприятий:

1) разработка программы тренинга для администрации, менеджера, а так же для всего коллектива без отрыва от производства. Тренинговая программа направлена на сплочение коллектива, на предупреждение стрессовых ситуаций.

Чтобы не привлекать постороннего человека (психолога) для проведения тренинга можно привлечь своего работника из отдела мотивации на полной или частичной занятости.

В силу того, что «РусГидро» имеет множество структурных филиалов и продолжает стремиться к дальнейшему расширению, к работникам предъявляются суровые требования. Как подтвердил проведенный во второй главе анализ отношений в коллективе, между руководством и работниками - они напряженные. Наблюдается трудность в общении, т.к. администрация сосредоточила всю свою деятельность на дисциплине, взысканиях, диктатуре, бюрократического стиля управления.

Однако, стоит руководству, что центр внимания управленцев переносится от задач, операций или обязанностей, выполняемых рабочим на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого как социальное существо.

Также, чтобы менеджер и администрация административного звена из-за ответственности, лежащей на них, не были психологически перегружены, необходимо внедрить мероприятия стресс-менеджмента для управленцев, чтобы они научились предвидеть и управлять конфликтами, чтобы умели строить дружественные отношения, не превращая их в панибратство, умели оказать психологическую поддержку персоналу в сложных рабочих и жизненных моментах. Данное мероприятие следует поручить отделу мотивации.