Файл: Методы выбора проектов (Метод Agile и DevOps).pdf

• Анализ состояния проектной деятельности, классификация выполняемых проектов, определение ключевых целей и особенностей проектной деятельности.
• Выбор базовой методологии, адаптация с учетом результатов анализа.
• Определение ролей и функций участников проектной деятельности.
• Разработка внутренних организационных документов, регламентирующих проектную деятельность.
• Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами. Подготовка шаблонов типовых документов.
• Обучение участников проектной деятельности – не только руководителей проектов, но и всех членов команды.
• Анализ выполнения проектов в компании, развитие методики. В некоторых случаях целесообразно привлечение компаний-консультантов, занимающихся решением таких задач.

2.2 Классический метод проектного управления, основанный на «каскадном принципе»

Рассмотрим опыт проектного управления компании X-Com.

1. Каждый проект по-своему уникален, одинаково эффективной и удобной для всех участников проектных команд. Объединяя лучшие управленческие практики, компания выбрала наилучший подход к реализации каждого проекта, учитывающий взаимосвязь его отдельных этапов и их взаимодействие, риски, сроки, ресурсы и другие факторы.[9,с.42]

При выборе базового метода X-Cob опирается прежде всего на его эффективность, а также соответствие задачам и специфике проекта, а не популярность в отрасли.

2. В большинстве проектов компании опора на классический метод проектного управления, основанный на так называемом каскадном принципе, при котором этапы проекта выполняются последовательно, а каждый последующий этап выполняется только по завершении предыдущего. Уже на первом этапе проекта с заказчиком оговаривается конечный результат и составляется подробное техническое задание.

Временной резерв, закладываемый при планировании каждого этапа проекта, позволяет избежать излишних стрессов, а мониторинг и анализ показателей на каждом этапе – прогнозировать и нивелировать риски. Также иногда применяется методика Agile, позволяющая снизить влияние вариативных факторов и сократить срок реализации проекта. [7,с.13]

3. Прежде всего за счет тщательного и всестороннего анализа рисков, а также выбора оптимальной методики управления для каждого проекта, компания старается этого избежать.

Как показывает практика, компании удается даже в масштабных проектах, где наряду с их специалистами задействованы многочисленные поставщики и субподрядчики. И даже при возникновении опасности превышения сроков проекта X-com успевает обнаружить и демпфирует потенциальные риски до того, как их влияние на ход проекта станет необратимым.[9,с.41]

4. Линейный персонал может участвовать в обсуждении рисков, способов их нивелирования и сроков реализации отдельных этапов, но верхнеуровневое планирование всего проекта – задача его руководителя.

2.3 Смешанные методы в выборе проекта

Компания «Неофлекс» реализует сложные ИТ-проекты более 14 лет. За это время мы успели на практике применить различные методологии управления проектами и выбрать те, которые являются наиболее эффективными как для нас, так и для наших заказчиков.

Причем для заказчиков с абсолютно разными подходами к выполнению задач – от самых консервативных до проактивных. С консерваторами, стремящимися к безусловному качеству и располагающими большим запасом времени на реализацию проекта, хорошо работает классическая методология Waterfall.

При ограниченных сроках и наличии амбициозных задач мы выбираем гибкий подход Agile. А при необходимости прибегаем к смешанному подходу, который также дает хорошие результаты в случаях, когда бизнес подразделения ждут быстрой отдачи, но есть какие-то ограничения, которые не позволяют полностью перейти к использованию гибких методологий разработки. Для того чтобы спланировать реалистичные сроки, мы стараемся привлекать всех участников проектной команды к оценке и планированию всего объема предстоящей работы. Это повышает личную ответственность каждого участника проекта и вовлеченность каждого специалиста в достижение общего результата. [7,с.14]

Такой подход позволяет обеспечить эффективное взаимодействие со всеми нашими существующими и потенциальными заказчиками и успешно справляться со сложными задачами.

Если ваша компания еще не нашла подходящий для себя набор методологий в области управления проектами, советую не останавливаться и продолжать исследовать разные подходы и их комбинации. В этом деле важны практика и регулярное измерение прогресса. Тогда результаты не заставят себя ждать.[9,с.42]

2.4 Метод «семи шагов» компании Swiss Leadership Akademie

Для выбора эффективной модели проектного управления компания Swiss Leadership Akademie предлагает «метод семи шагов».

1. Дизайн-мышление: главные цели и результаты, пакеты Scrum, Lean Startup.

2. Оценка рынка: развитие организации, цифровой SWOT-анализ, проверка.

3. Шаблон идеи: наброски, исследовательские интервью, личный профиль клиента, карты эмпатии.

4. Обратная связь и пользовательский опыт: сетка обратной связи, тестирование на основе гипотез, тестирование «исходной страницы».

5. Прототип, тестирование пользовательского опыта.

6. Бизнес-наблюдение: шаблон бизнес-модели, ценностного предложения и ценности платформы, суть короткой презентации.

7. Мышление по данным: «проблема-решение-соответствие», «механический турок», название продукта, минимальный действенный продукт (МДП). Дизайн-мышление состоит из шести подпроектов:

1. Понять: каковы болевые точки клиента? Как он решает свои проблемы в настоящее время? Что облегчит ему жизнь? Чтобы понять проблему, проведите необходимые исследования.

2. Видеть: интервью с целевой аудиторией должны проводиться экспертами. Наблюдение осуществляется за повседневными операциями клиента, и результаты точно документируются. Цель состоит в генерации пользовательского опыта за счет деятельности экспертов в роли пользователя/клиента.

3. Собрать: полученные информация и наблюдения должны оцениваться с разных точек зрения. Попробуйте использовать исследование «360-градусов» целевой аудитории. Это позволит использовать метод картирования.

4. Предложить идею: различные методы мозгового штурма с количественной и/или качественной оценкой обеспечивают сбор идей. На данном этапе излишняя критика может препятствовать реализации дизайнерского мышления в бизнес идее.

5. Создать прототип: описание прототипа основывается на данных мозгового штурма и служит для апробации первых идей по поводу более позднего продукта, а также для ответа на конкретные вопросы, касающиеся его дальнейшего развития.

6. Тестировать: заключительный этап начинается с тестирования прототипа целевой аудиторией с целью обратной связи от пользователей и пошаговой оптимизации продукта. [1,с.135]

2.5 Метод Agile и DevOps

Компания ALP Group внедряет ИТ-решения, от которых напрямую зависит основная деятельность крупных территориально распределенных организаций-заказчиков. Это сложные проекты, захватывающие центральные офисы и регионы, зачастую связанные с изменением системы менеджмента.

В такие проекты глубоко вовлечены бизнес-подразделения и ИТ службы, в которых применяются принятые в организации технологии и методики управления проектами. Естественно, что в таких условиях ИТ-компания не должна и не может навязывать заказчику какой-то удобный для себя вариант управления проектами. [11,с.12]

Напротив, серьезной ИТ-компании нужно иметь целую палитру отработанных моделей управления проектами, чтобы эффективно взаимодействовать с любым заказчиком. Состав этой палитры со временем меняется. Сегодня в него входят как традиционные, так и новые подходы, а также их сочетание.

Первые основаны на желании спланировать все до мельчайших деталей, утвердить план и постараться не допустить отклонений от него. Это привычно и создает ощущение полного контроля.

Однако в современном изменчивом мире такой подход не обеспечивает необходимой гибкости и адаптивности.

Новый подход, обеспечивающий эту гибкость, сегодня связан с применением различных методик Agile (обычно это SCRUM) и технологии частого накатывания новых версий на информационную систему, находящуюся в промышленной эксплуатации (DevOps). [13,с.98]

Данная компания была пионером применения Agile и DevOps в проектах внедрения систем класcа ERP в крупных российских организациях, и сегодня этот вариант управления проектами так же надежен и отработан, как и традиционные методики.

2. Адаптивность, которую обеспечивает Agile, – это большое преимущество на современном рынке. Если используется этот подход, компания-заказчик не попадет в ситуацию, когда по утвержденному плану месяц за месяцем создается ИТ-система, которая уже не соответствует изменившимся потребностям заказчика. В то же время Agile также создает определенные риски. Так, сроки и бюджет проекта невозможно оценить заранее.

Кроме того, заказчик может закопаться в мелких усовершенствованиях, упустив основную линию развития создаваемого ИТ-решения. Эти риски велики, поскольку компании только начинают использовать Agile. И здесь ИТ-компания, заранее отработавшая методики Agile и накопившая опыт их практического применения, должна помочь заказчику своевременно увидеть первые проявления проблем и удерживать проект на оптимальной траектории развития.

Владение гибкими методиками управления проектами по внедрению сложных ИТ-решений (а также раз работки ПО) дает нам существенные преимущества не только при взаимодействии с потенциальными и реальными клиентами, но и в плане получения информации о рынке, отрасли, самой компании. Эта информация очень ценна для раннего выявления тенденций, которые со временем сформируют новые окна возможностей. Также Agile поощряет сотрудников экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и схемами, потенциал которых уже выработан.

А методика Scrum, как показывает практика, позволяет нашим проектным командам принимать решения по управлению разработкой и сопровождению, хорошо обоснованные на уровне потребностей бизнеса заказчика.

3. Отклонения от согласованных сроков случаются даже при самом грамотном управлении проектами. В Agile-проектах часть функций, создающих риск задержки, переносится на следующие спринты (термин Scrum). Но эта формальная легкость не должна маскировать проблему и превращаться в привычку. В традиционной схеме управления проектами такие отклонения создают гораздо больше проблем как в плане финансовых показателей, так и в плане ущерба репутации.

Поэтому на этапе планирования любого проекта мы максимально тщательно продумываем риски и привлекаем необходимые ресурсы (это один из примеров обратного переноса методик из традиционных методов управления проектами в Agile).

4. В большинстве случаев к планированию проектами привлекаются опытные топ-менеджеры, это стандартная практика. Но в нашей компании большое внимание уделяется внутреннему развитию сотрудников, регулярно проводится оценка персонала.

5. Во-первых, идти не от методики, а от потребности рынка. Во-вторых, надо оценивать реальную готовность каждой конкретной организации к использованию непривычных методов управления проектами. Например, для успешного применения Agile нужно реальное делегирование представителю заказчика права принимать ответственные решения.

В крупных организациях такая ситуация встречается редко. Бывает и так, что делегирование на словах и противодействие на деле становятся инструментом внутрикорпоративной борьбы. Отсюда третье правило – методики надо дополнять своими «ноу-хау», позволяющими выявлять риски, трезво оценивать их и учитывать при выстраивании каждого процесса.

ИТ-компании нужно следить за тенденциями и пробовать разные модели управления проектами, экспериментировать, составлять свою палитру методик, которая наиболее подойдет под стратегию развития конкретной компании. Нельзя найти одну методику управления и следовать ей постоянно, не проводя анализ результативности. Нужно быть гибкими и всегда «держать руку на пульсе». Модели управления могут и должны меняться, подстраиваться под запросы бизнеса, изменения во внешнеполитической обстановке, учитывать все риски развития компании при краткосрочном и долгосрочном планировании.

1. Компания разработала свой подход – совместили традиционные методики и новые. Это помогает избежать избыточности первых и незрелости вторых. При выборе методики управления проектами мы принимаем во внимание популярность определенного подхода, но не в ущерб целям, которые стоят перед командой. В своей работе мы придерживаемся принципа – нужно делать правильные вещи, нужно делать их правильно и быстро. [1,с.136]