Файл: Методы выбора проектов (Метод Agile и DevOps).pdf

Введение

В условиях инновационной экономики на предприятиях ежегодно рассматривается значительное количество проектов. В крупных компаниях таких проектов могут быть десятки и сотни. [16, с.162]

Такими проектами являются инновационные проекты по созданию новой продукции, развитию ассортимента и повышению качества продукции, проекты по закупке нового оборудования и внедрению новых технологий, выходу на новые рынки и сегменты и др. Каждый проект характеризует системой показателей, которые определяют эффективность и рискованность проекта. Поэтому важной является задача выбора лучших проектов из рассматриваемых для реализации в плановом периоде, с максимальным уровнем получаемого результата и минимальным уровнем риска.

Сегодня, чтобы выдержать конкуренцию, любая преуспевающая компания использует технологии проектного управления. Они помогают бизнесу реализовывать проекты в максимально сжатые сроки и при ограниченных ресурсах. Вопрос в том, как выбрать под свои задачи эффективную модель управления проектами? [17, с.418]

Структура системы управления новым бизнес-проектом зависит от ряда факторов, в том числе, от целей бизнеса, объема доступных ресурсов, особенностей отрасли, в которой будет разворачиваться новый бизнес-проект, и от специфики целевых рынков. Вероятно, можно говорить о том, что на успех нового бизнес-проекта оказывают влияние две группы факторов: [13, с.98]

1. Эффективность выбора конкретного бизнес-проекта и структуры системы управления новым бизнесом.

2. Эффективность тактического и оперативного управления новым бизнесом. Таким образом, как структура, так и потенциальная эффективность системы управления новым бизнесом в существенной степени зависят от степени «технологичности» реализации менеджментом основных этапов выбора и инициации нового бизнес-проекта. [6,с.128]

Формализация действий менеджмента, направленных на выбор и запуск нового бизнес-проекта, предполагает целесообразность формирования оптимальной последовательности этапов данного процесса и выбора инструментов, которые могут быть использованы при реализации каждого этапа. В ряде исследований продемонстрировано, что выделение и анализ этапов реализации дает возможность увеличить эффективность разрабатываемого проекта [13, с.99].

Решению проблемы выбора эффективных проектов посвящено множество научных трудов. Рассмотрим некоторые современные и наиболее известные труды в экономико-управленческой науке по следующим признакам: методы оценки управленческих решений выбора проектов; группы критериев оценки управленческих решений выбора проектов; методы оценки согласованности управленческих решений выбора проектов; область применения для проектов; степень универсальности методов. [7,с.12]

Под высшей степенью универсальности следует понимать возможность использования методов оценки и согласования управленческих решений выбора эффективных проектов с условно любым количеством разных критериев и критериев в форме показателей, наличием свойства гибкости и адаптивности к проектной среде и с широкими горизонтами области применения. Метод обязательно должен иметь надёжный механизм согласования решений. Именно к такой степени универсальности должна стремиться методика для удовлетворения потребности выбора эффективных проектов для лиц, принимающих решения. Средней степенью универсальности обладают те методы, которые имеют некоторые ограничения по использованию критериев оценки, некоторые ограничения области применения, отсутствие (в редких случаях), ограниченность или недостаточное качество проработки механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов. Низкая степень универсальности должна быть присвоена тем методам, которые существенно ограничены в использовании критериев оценки, существенно ограничены областью применения, чаще всего не имеют механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов, в том числе и тем методам, которые имеют несущественные структурные и /или содержательные ошибки, упущения, недоработки. [1,с.134]

Отсутствие степени универсальности присуще методам, которые подразумевают оценку по одному, двум или трём критериям специфического или сомнительного содержания, очень узкой и специфической области применения, не имеющим механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов. [2,с.305]

Кроме того, если в методе выявляются грубые ошибки и недоработки, то ему не может быть присвоена какая-либо степень универсальности. Концептуальное представление методики разработки согласованных управленческих решений для выбора эффективных проектов.[4,с.17]

Целью данной работы является рассмотрение вопроса методов выбора проектов. Достижению поставленной цели подчинены следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты методов выбора проекта;
• Провести анализ методов выбора проектов в российских компаниях.

1. Теоретические аспекты методов выбора проекта

1.1 Основные этапы и инструменты при выборе проекта

Предложенная нами [15,с.48] последовательность действий менеджмента, направленных на выбор/инициацию нового бизнес-проекта, включила в себя следующие элементы:

1. Выбор наиболее перспективной отрасли.

2. Выбор направления/вида деятельности в данной отрасли.

3. Выбор наиболее перспективного рынка.

4. Выбор продукта/сервиса, который будет предложен данному рынку.

5. Формулирование целей деятельности.

6. Получение доступа к финансовым ресурсам.

7. Выбор бизнес-модели.

8. Назначение руководителя проекта.

9. Разработка комплекса функциональных стратегий.

10. Набор персонала.

Данная последовательность начинается с анализа показателей, характеризующих динамику развития/сокращения отраслей промышленности/бизнеса [17, с.418].

В соответствии с высказанными М. Портером оценками, жизненный цикл многих отраслей более продолжителен, чем длительность реального функционирования входящих в них рынков [12,с.39]; это обусловливает целесообразность первоначального проведения выбора наиболее перспективных отраслей и последующий переход к выбору целевых рынков (внутри перспективных отраслей).

При этом перечень отраслей, в которых компания может начать развертывание бизнеса, в определенной степени ограничивается объемом и спецификой ресурсов, доступных для использования менеджментом при преодолении входных барьеров в рассматриваемую отрасль [12,с.40].

Параллельно с выбором отрасли менеджмент может произвести выбор направления/вида деятельности, который компания будет реализовывать в рамках создаваемого бизнес-проекта: поставки сырья/комплектующих, производство, оптовая, розничная торговля, аудит, консультирование и пр. В процессе выбора отрасли/вида деятельности можно использовать предложенную отечественными авторами [12, с.41] матрицу, оси которой сформированы на основе многокритериальных показателей (рис. 1).

Рис.1 Матрица выбора отрасли для развертывания нового бизнес-проекта

Структура матрицы отражает подход, предполагающий выбор наиболее привлекательных отраслей, для развертывания бизнеса в которых менеджмент обладает необходимыми ресурсами. [9,с.40]

По вертикальной оси откладывается значение показателя привлекательности изучаемых отраслей; формирующие данный показатель критерии должны быть напрямую связаны с целями компании.

Таким образом, на данном этапе должны быть проанализированы цели, которые менеджмент ставит при выборе нового бизнес-проекта, исходя из целей развития бизнеса (управляющей компании) в целом. [10,с.220]

По горизонтальной оси откладывается величина показателя, отражающая степень обеспеченности компании ресурсами, необходимыми для преодоления входных барьеров в каждую изучаемую отрасль.

При формировании обеих осей матрицы используются системы весовых коэффициентов, отражающих уровень сравнительной значимости каждого критерия привлекательности отрасли, либо значимости каждого ресурса, а также диапазоны расстановки балльных оценок, характеризующих значимость каждой величины соответствующего критерия. [10,с.221]

Системы весовых коэффициентов и значения изучаемых характеристик формируются на основе изучения вторичных материалов, мнений внешних и внутренних экспертов; при оценке доступности ресурсов мнения внутренних экспертов могут играть доминирующую роль. В соответствии с упомянутой выше методикой, степень обеспеченности компании ресурсами, требуемыми для преодоления барьеров на входе в рынок, выражается в виде суммы произведений значимостей рыночных барьеров на степень обеспеченности ресурсами для их преодоления: Ω = ∑ (Ωi ∙Wi), (1)

Оценка важности изучения состояния рынков для идентификации перспективных бизнес-проектов рассматривается в качестве достаточно информативного подхода [14]. При этом может использоваться матрица, разработанная российскими специалистами [13, с.98].

Как и в случае с выбором наиболее перспективных отраслей, системы весовых коэффициентов и значения изучаемых характеристик формируются на основе изучения вторичных материалов, мнений внешних и внутренних экспертов с учетом важности мнения внутренних экспертов при проведении оценки доступности ресурсов.[7,с.12]

Принцип формирования данной матрицы в существенной степени напоминает организацию матрицы, изображенной на рисунке 1; по вертикальной оси откладывается величина многокритериального показателя привлекательности рынков, методика расчета которого аналогична принципам расчета привлекательности отраслей.

По горизонтальной оси откладывается обеспеченность ресурсами стратегий, которые могут быть применены менеджментом компаний при работе на каждом из оцениваемых рынков; показатель обеспеченности ресурсами стратегий рассчитывается с использованием формулы (1).

Соответственно, каждая из этих стратегий должна быть направлена на достаточно специфичные для каждого рынка ключевые факторы успеха (КФУ), представляющие собой наиболее значимые (для достижения успеха поставщиком) ожидания потребителей и других групп участников конкретного рынка (оптовые и розничные компании, консультанты и пр.). [8,с.34]

В основе предлагаемого подхода к идентификации (и ранжированию) КФУ лежит модель функционирования рынка, которая учитывает ожидания, как непосредственных поставщика и потребителя услуг, так и других групп участников рынка, оказывающих существенное влияние на решение потребителя (участники товаропроводящей цепи, консультанты). [9,с.40]

При проведении идентификации и последующего ранжирования КФУ (с целью выявления наиболее важных из них) целесообразно использовать два основных подхода: изучение мнений потребителей и отраслевых экспертов; анализ наиболее успешных действий конкурирующих компаний (конкурентный бенчмаркинг). Изучение выбранного рынка является основой формулирования целей нового бизнес-проекта и выбора продуктов/услуг, реализация которых предполагается в его рамках (следующий этап). Несмотря на определенное разнообразие целей, которые компании ставят перед собой на различных этапах своего развития, в качестве критериев привлекательности рынков достаточно часто используется фактическая емкость рынков и динамика ее изменения. При этом анализируются, как рынки, на которых компания уже работает, так и на которых она в принципе могла бы начать работать. [10,с.220]

Помимо динамики изменения емкости рынка часто изучаются и другие элементы — уровень развития систем товародвижения, интенсивность конкуренции т. п. Существенную роль также играет уровень прибыльности рынка, в значительной степени связанный с этапом развития конкретного рынка, который может быть идентифицирован при анализе динамики фактической емкости рынка. При формулировании целей целесообразно использовать систему ключевых показателей эффективности, которая может стать основой разработки обоснованных функциональных стратегий [8,с.35].

Выбор продуктов/услуг, которые будут производиться в рамках планируемого бизнес-проекта, также очень важен с точки зрения построения успешного бизнеса. Идея создания новых продуктов может стать важным компонентом нового бизнес-проекта [10,с.221], уровень перспективности которого может быть оценен с использованием SWOT-анализа [11,с.11].

При выборе наиболее перспективных продуктов (в том числе тогда, когда уже идентифицированы наиболее перспективная отрасль и целевой рынок) можно использовать последовательное применение трех матриц [15,с.32]:

1. Матрица БКГ (с целью идентификации) продуктов — «трудных детей».

2. Модифицированная матрица AD Little с целью выявления продуктов — «трудных детей», реализуемых на рынках, находящихся на начальных этапах своего роста.