Файл: Методы выбора проектов (Метод Agile и DevOps).pdf

2. Используют наиболее полезные артефакты Agile и саму философию этого метода. В основе философии Agile – прозрачность, доверие к членам команды и ответственность перед ними, скромность. Можно уверенно сказать, что такой подход эффективен. У нас нет так называемых зомби-проектов, нет недовольных заказчиков. Но не стоит считать методику управления проектами единственным фактором успеха. Высокая техническая экспертиза и знание предметной области заказчика – необходимое условие успешного ИТ-проекта.

3. В компании такую ситуацию представить сложно. Специалисты компании давно заменили реактивный подход на проактивный. Это позволяет сдавать работу в срок. Но важно, чтобы результаты этой работы соответствовали ожиданиям клиента. Для этого мы постоянно собираем обратную связь от клиента, стараемся управлять его ожиданиями и корректировать свою работу в соответствии с ними. Среди методик, которые мы применяем для лучшего понимания того, чего хочет клиент, – прототипирование решения и быстрые поставки.[9,с.43]

4. Компания стремится к гибкости, самоорганизации и ответственности сотрудников. Поэтому активно привлекаем их к планированию проектов. Чем больше проектов и чем они сложнее, тем меньше решений в них должно приниматься на уровне топ-менеджмента. Лучше всех проект знает тот, кто каждый день вкладывает в него свои силы и знания.

5. При выборе методики старайтесь не ориентироваться только на хайп и мифологию, которая сложилась вокруг разных методик управления проектами. Выбирайте те методики, которые понимаете и способны использовать. Не копируйте их слепо. Упрощайте все. Оптимизируйте и улучшайте обратную связь.

Заключение

Подведем итоги работы. Итак, для улучшения процессов управления проектами, надо стараться формулировать конкретную задачу по проекту на две недели и раз в две недели проверять, как она сделана, это один из советов специалистов.

В выборе проектов использовать гибкие методы во всех проектах развития, не только в разработке информационных систем. Мы далеки от классической реализации, но некоторые элементы позволяют нам использовать новые сервисы существенно быстрее, чем мы это делали раньше, за счет измененного мышления участвующих сотрудников.

Первое, что существенно влияет на мышление, – это регулярность. Мы планируем-проверяем результаты раз в две недели (длина спринта). Данная методичность уже заложена в каждом из нас и мотивирует уложиться со своей частью задачи. Также мотивирует такой простой принцип, что «все успеют, а я подведу».

Второе – искусство разрезать (декомпозировать) задачу на двухнедельный цикл. Раньше большой проект вяз в бесконечности цепляющихся друг за друга задач, и постоянно что-то делалось, но не было результата. Теперь из всего этого потока мы научились вычленять задачи на две недели, и они делаются, можно сказать, гарантированно. Дальше, удивительным образом общий проект, который изначально представлялся как шесть – восемь спринтов, может быть реализован за три.

Безусловно, нам есть что оптимизировать, но даже по статистике в 2017 году мы сделали 86 задач, а в 2018-м – более 150.

Для улучшения процессов управления проектами, взять хотя бы эти два принципа: стараться формулировать конкретную задачу по проекту на две недели и обязательно раз в две недели проверять, как она сделана. Сначала будет трудно уложиться в две недели. Команда или ускорится, или научитесь отрезать меньше на эти две недели. В любом случае появятся осязаемая динамика проекта и уверенность в его успешной реализации.

В российских реалиях невозможно использовать классическую модель – будь то модель PMI, P2m или PRINCE2 – без адаптации к процессам разработки конкретного проекта. Это относится и к «быстрым» подходам управления, набирающим популярность в России. В ходе многолетней работы над проектами можно придти к выводу, что наиболее правильным будет использование классического управления.

Этот способ подходит для решения стратегических задач развития продуктов и обсуждения глобальных целей с клиентом. А «быстрые» и «гибкие» модели управления (Agile или Lean) стоит применять уже на локальном участке проекта в рамках быстрых поставок обновлений продукта клиенту. Выбор подхода не должен зависеть от популярности метода во внешней среде. Популярность поможет лишь обратить внимание на новые тренды при выборе метода для конкретного проекта.

В каждом проекте применяются свои технологии, наиболее подходящие конкретному проекту и конкретной сфере. Например, для инфраструктурных проектов и для проектов по разработке софта подходы будут разные.

При этом мы не прекращаем их совершенствование в рамках развития проектных процессов. Этот способ успешно применяется как в инфраструктурных проектах, так и в проектах по разработке ПО.

Отдельное внимание мы уделяем работе с изменениями. Изменения затрагивают как приоритеты (цели проекта, его качество и сроки), так и другие ключевые характеристики (длительность поставок обновлений продуктов и их состав). Все эти изменения попадают под всестороннюю оценку для коррекции дальнейших планов. А в случае недостижения KPI мы проводим работу над ошибками, разбираемся и ищем корневые проблемы, далее корректируем планы, подходы и уже работающие процессы.

В планировании участвует вся команда: от инженеров до топов, а также ключевые заинтересованные стороны. А вот за конечный план всегда ответственен только руководитель проекта.

Список использованных источников

1. Бездежская Я.Г. Критерии выбора проекта/В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 134-138.
2. Бекимбетова Г.М. Основные методы анализа при принятии решения и выбора эффективного инвестиционного проекта//Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 3. С. 305-313.
3. Димитриади, Н. А., Карасѐв, Д. Н. Выбор отраслей бизнеса при разработке корпоративной стратегии на основе анализа входных барьеров и ресурсов компании // Финансовые исследования. — 2016. — № 4 (53). — С. 211–216.
4. Димитриади, Н. А., Карасев, Д. Н. Выбор целевых рынков на основе анализа ключевых факторов успеха // Зеленая логистика: концепция минимизации нагрузки на окружающую среду и сохранения планеты для будущих поколений: материалы междунар. науч.-практ. XII Южно-российского логистического форума. — Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ), 2016.
5. Димитриади, Н. А., Карасев, Д. Н. Идентификация ключевых факторов успеха как основа разработки бизнес-стратегии // Механизмы и инструменты экономического роста региональной экономики: состояние, политика и прогноз : междунар. науч.-практ. конф. — Ростов н/Д, 2015. — С. 23–33.
6. Димитриади, Н. А., Лампого, Дж., Ходарева, Т. А. Методика разработки бизнес-стратегии на основе ключевых факторов успеха // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2018. — № 4. — С. 128–137.
7. Дуденко А.С. Agile подход к разработке программного обеспечения/В сборнике: Научно-технический задел- основа эффективного инновационного развития/ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 12-14.
8. Журавлев В.А. Применение метода «идеальной точки» и учет рисков при выборе лучших проектов//Интерактивная наука. 2019. № 1 (35). С. 34-37.
9. Какую модель выбрать?//БИТ. Бизнес & Информационные технологии. 2019. № 1 (84). С. 40-45.
10. Петрянина Л.Н. Методы выбора проекта-эталона для сравнения проектных решений//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2019. № 3 (22). С. 220-226.
11. Постигая Agile Ценности, принципы, методологии / Э. Стеллман, Д. Грин; пер. с англ. С. Пасеба. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017–23 с.
12. Сафонова Н.Р. Ключевые аспекты при выборе проекта/В сборнике: Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития XVI Всероссийская научно-практическая конференция. 2019. С. 39-40.
13. Смирнов, С. А. Этапы выбора (инициации) нового бизнес-проекта // Рыночная экономика и финансово-кредитные отношения : уч. запи. — Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ). — 2017. — Вып. 24. — С. 98–105.
14. Смирнов С.А. Проектирование систем управления: основные этапы и инструменты//Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2019. № 1 (65). С. 69-76.
15. Scrum. Революционный метод управления проектами / Д. Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016–154 с.
16. Шагеев Д.А. Концептуальное представление методики разработки согласованных управленческих решений для выбора эффективных проектов//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2019. Т. 13. № 1. С. 162-177.
17. Шаповалов А.В., Преображенский А.П., Чопоров О.Н. Анализ подходов, используемых для управления проектами в организациях//Моделирование, оптимизация и информационные технологии. 2019. Т. 7. № 1 (24). С. 418-429.