Файл: Методы выбора проектов (Метод Agile и DevOps).pdf

3. Модифицированная матрица Shell/DPM, использование которой позволяет выявить потенциально наиболее прибыльные среди этих продуктов. Поиск источников финансирования бизнес-проекта является важным этапом описываемой активности менеджмента [9, с.43], после завершения которого нужно перейти к выбору бизнес-модели — основы данного бизнеспроекта.

Выбор бизнес-модели целесообразно производить на основе сравнительного анализа следующих характеристик потенциальных вариантов бизнес-модели [8,с.35]:

1. Жизнеспособность.

2. Осуществимость.

3. Устойчивость (стабильность).

Уровень жизнеспособности конкретной бизнес-модели характеризуется финансовыми результатами ее использования, которые должны быть приемлемы, как для поставщика продукта/услуги, так и для клиентов.

Осуществимость бизнес-модели характеризуется доступностью для использования менеджментом необходимых для функционирования данной бизнес-модели ресурсов: финансов, технологий, квалифицированных кадров, патентов и пр.

Уровень устойчивости бизнес-модели может быть оценен при помощи методики стресс-тестирования, позволяющей провести систематический анализ стабильности ее компонентов в условиях влияния различных неблагоприятных факторов бизнес-среды, которые могут актуализироваться по мере реализации тех или иных сценариев развития событий. Результатом применения методики является разработка карты (таблицы), отражающей характер влияния неблагоприятных факторов на каждый компонент бизнес-модели [8,с.35].

Использование методики стресстестирования позволяет подобрать наиболее устойчивые модели организации нового бизнеса для каждого из наиболее вероятных сценариев развития ситуации во внешней среде. Анализ структуры выбранной бизнес-модели может стать основой формирования структуры компетенций руководителей проекта, при этом может быть использована методика «Структурированное интервью» [9,с.43].

Принятые на работу менеджеры должны будут разработать комплекс функциональных стратегий. Отметим, что создание комплекса функциональных стратегий (бизнес-стратегии) можно производить с использованием алгоритма, описанного отечественными специалистами [4, с.11]. Выбор потенциально наиболее перспективных функциональных стратегий также может основываться на расчете показателей потенциальной результативности/стратегической значимости функциональных стратегий и использовании матрицы «Стратегическая значимость функциональной стратегии / Затраты на реализацию функциональной стратегии» [7,с.12].

Таким образом, предложенная методика позволяет конкретизировать имеющие отношение к каждому этапу выбора/инициации нового бизнес-проекта инструменты и формализовать данный процесс.

1.2 Выявление основных критериев для применения гибкого и каскадного метода управления проектом

В настоящее время вопрос перехода от классической модели управления к Agile стоит очень остро, так как успешность проекта напрямую зависит от метода управления. [8,с.34]

Гибкие методы управления проектами имеют как преимущества перед традиционными методами, так и недостатки, но только проведя сравнительный анализ между ними, можно подобрать наиболее оптимальный вариант для конкретного проекта.

Анализ, приведённый в данной главе позволяет выявить критерии на которые стоит обратить внимание, при выборе конкретного метода управления проектом.

Waterfall (от англ. водопад) или каскадная модель управления проектами – это классический подход, который используется в проектном управлении и подразумевает выполнение последовательных этапов и соответствующих им работ.[11,с.21] Реализации проекта предшествует распределение задач по этапам, где каждый этап имеет определённую цель и срок реализации, все задачи строго документируются, определяются их сроки и стоимость. Отличительной особенностью является невозвратность на предыдущий этап, так как следующий этап не может начаться без его завершения, только после успешного выполнения всех работ одного этапа, можно перейти к работам последующего.

Гибкая модель управления проектами (Agile) - совокупность идей и ценностей гибкого управления проектом, на основе которых разработаны популярные методы Scrum, Kanban и др. Главный принцип - работа в коротких этапах - итерациях, после которых заказчик получает рабочий продукт [11, с. 20].

Также постоянное взаимодействие заказчика и команды проекта позволяет вносить своевременные изменения в следующую итерацию, так как одной из ключевых идей Agile является «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта» [2, с. 35].

Выявление основных критериев для выбора конкретного метода позволит определить наиболее оптимальный вариант, который удовлетворяет отобранным критериям; ниже представлена сравнительная таблица (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение по критериям водопадного и гибкого метода управления проектом

Таким образом, определив особенности проекта появляется возможность выбора благоприятного варианта.

Каскадный метод предусматривает тестирование только в конце проекта, тогда как гибкий метод позволяет тестировать после каждой итерации, так как требования заказчика могут меняться.

Подробное техническое задание по водопадной модели составляется в начале пути и не меняется в процессе, промежуточный итог не представляет возможности наблюдать, в отличии от гибкого метода, где продукт, хоть и не готовый окончательно, можно испытать. Также хотелось бы отметить достоинства и недостатки обоих методов (табл. 2).

Таблица 2

Недостатки и достоинства водопадного и гибкого метода управления проектом

Таким образом, проведя анализ можно определить, что для выбора каскадного метода приоритет стоит у проектов в сферах строительства, промышленного производства, ВПК, так как результат заранее предопределён и сроки играют большую роль, чем финансовая сторона. А применение Agile методов наиболее подходит для it-индустрии, стартапов, инновационной сферы, потому как там акцент делается на новом решении [3, с. 211].

Подводя итог, хотелось бы отметить, что гибкие методы стремительно набирают обороты и используются в областях, первоначально для них не предусмотренных, а ориентированных только на традиционный подход к проектному управлению. [2,с.305]

В современных условиях развитию проектных подходов в компаниях должно уделяться большое внимание. Довольно мал процент проектов, работа по которым будет оканчиваться успехом. Это ведет к тому, что возможны огромные потери в прибыли предприятий. Для того, чтобы избежать неудач, требуется проводить управление проектами. В данной главе были описаны различные методологии, используемые при выборе проекта.[5,с.23]

Использование оптимизационных моделей дает возможности для того, чтобы проекты выбирались без предвзятости и субъективности.

2. Анализ методов выбора проектов в российских компаниях

2.1 Корпоративная технология проектного управления

Рассмотрим опыт выбора проекта на примере проектного офиса компании «ФОРС – Центр разработки» (ГК ФОРС).[9,с.40]

1. В данной компании применяется достаточно зрелая модель проектного управления, эволюционно сформированная примерно за 15 лет работы и проверенная на практике.

Основные ее этапы включали формализацию процесса открытия и закрытия проектов, порядок назначения руководителей проектов, учет затрат в разрезе каждого проекта. Важно определить функции основных участников проектной деятельности, выработать требования, создать формы отчетности.

Должны функционировать проектный офис и автоматизированная корпоративная система управления проектами, сформирована база знаний по управлению проектами. [7,с.12]

Применяемая модель управления проектами допускает возможность адаптации с учетом задач и особенностей конкретного проекта. Ключевой принцип здесь – двигаться планомерно, четко и аккуратно. Полученные результаты должны решать реальные задачи, поставленные заказчиком.

Важно внимательно следить за трендами в развитии проектного управления в мире, особенно в области программного обеспечения, и используем лучшие методики в своей работе.[1,с.134]

2. Корпоративная технология проектного управления основывается на своде знаний по управлению проектами PMI PMBoK. Эти области знаний существенно дополнены и доработаны с учетом российской специфики, нашей сферы деятельности, типизации выполняемых проектов. На выбор в какой-то мере повлияли доступность материалов, присутствие на рынке значительного количества специалистов, знакомых с этой технологией, прозрачная схема обучения и сертификации. Высоко оценивается эффективность применяемой технологии, она позволяет выполнять проекты с необходимым уровнем качества, строго в рамках бюджета и имеющихся ресурсов. Применяемая технология проектного управления обеспечивает необходимую прозрачность, позволяя вести мониторинг выполненных работ как проектным офисом исполнителя, так и заказчиком. [2,с.305]

3. Применяемая технология проектного управления позволяет нам выявлять отклонения от запланированных сроков на самой ранней стадии. В этом случае руководитель проекта готовит корректирующие планы, которые уточняются и согласуются на нескольких уровнях управления компании.

Поэтому отсутствие результатов в срок – это экстраординарная ситуация, которая случается крайне редко. Компания делает все возможное для того, чтобы ее предотвратить, выявляя и вовремя блокируя «узкие» места.

4. К планированию проекта, которое включает декомпозицию, разработку иерархической структуры работ, оценку сроков и трудоемкости, определение ключевых точек и результатов по ним, привлекаются непосредственные исполнители – команда проекта. Это позволяет получить достаточно точные оценки. [1,с.34]

При реализации проекта исполнители более ответственно относятся к соблюдению сроков, которые они сами и планировали. Процесс планирования проекта всей командой повышает сплоченность и способствует коллективной ответственности уже на самом раннем этапе работ. Топ-менеджеры, как правило, не входят в команду проекта. Этим занимаются обычные сотрудники.

5. В данном контексте правильнее рассматривать вместе выбор и внедрение методики управления проектами. Полагаем, что внедрение методики – более сложная задача. К этому целесообразно подходить как к самостоятельному проекту со своими сроками, бюджетом, ресурсами и т.д.

Верхнеуровневый перечень мероприятий по внедрению проектного управления может быть следующим: [9, с.41]