Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Роберт»).pdf

Идеи мотивационных теорий, для которых свойственен содержательный характер сформированы А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Идеи процессуального подхода сформулированы работами В. Врума, Портера - Лоулера. Формируя систему мотивации персонала, следует учитывать, что на сегодняшний день в условиях нестабильной экономической ситуации в стране, вызванной экономическим кризисом при реализации системы мотивации персонала в деятельности предприятия допустимы небольшие отступления от общепринятых теорий мотивации [13].

Система мотивации, не связанная с реальными потребностями и интересами работодателя и его персонала, приводит к демотивирующему влиянию, что в итоге порождает конфликты в трудовом коллективе [27].

Основой действенной системы мотивации выступает оценка мотивационного профиля в разрезе всего кадрового состава предприятия. Причем в рамках такой оценки выявляются как стимулы, так и мотивы, которые свойственны сотрудникам [25]. Зная потребности персонала можно управлять его лояльностью к предприятию и степенью мотивации, что при должном подходе положительно отразится на результатах осуществляемых им трудовых функций.

Мотивационный механизм должен носить индивидуальный характер для определенной должности или группы должностей со схожими функциями, выстраивать его следует на базе изученных мотиваторов. Результативная система мотивации основывается на мотиваторах, которыми выступают ключевые показатели деятельности. Важно чтобы между целями хозяйствующего субъекта и применяемыми методами мотивации не возникало конфликтов. Добиться этого возможно при условии последовательного построения системы мотивации [21].

Формируя систему мотивации должны быть проработаны следующие нюансы, выступающие залогом ее рациональности:

-потребность в персонале на момент разработки мотивационной системы и перспективная ее потребность;

-актуальные подходы к мотивации, которые применяют конкуренты и иные успешные экономические объекты;

-допустимый объем средств, который может быть направлен на обеспечение реализации системы мотивации;

-допустимые финансовые ресурсы, которые могут быть выделены на поддержание системы мотивации в будущем;

подходы к управлению мотивационным механизмом и системы стимулирования труда [20].

Типичные трудности, которые характерны для процесса разработки и реализации мотивационного механизма:

слабое понимание роли мотивации;

выбор не результативных мотивационных факторов;

отсутствие внимания управляющего состава в отношение ожиданий сотрудников в рамках использования системы мотивации;

интересы работников не принимаются во внимание в процессе проработки мотивационных мероприятий;

получение работником мотивации как поощрения отдалено во времени от момента получения результата от его мотивации;

не предусмотрены мониторинговые действия в части системы мотивации;

не осведомленность кадрового состава о приоритетных факторах мотивации, выделенных как оптимальные для деятельности предприятия;

отсутствие стабильности и системности в фактической реализации мотивационного механизма [24].

Мотивация труда способна при минимальных затратах на свою реализацию обеспечить (при правильной разработке и доминировании нематериальных факторов мотивации) удовлетворение потребностей кадрового состава и усиление финансового положения. То есть мотивация выступает основной лояльности, формируемой у персонала к предприятию и ведущим инструментом, который позволяет удерживать кадры, в которых предприятие заинтересовано. Ввиду этого роль мотивации имеет очевидную значимость [13].

Слабый мотивационный механизм угнетает действие системы мотивации, что в последствии приводит к ее полной не эффективности, что незамедлительно проявляется в снижении производительности труда, поскольку персонал не заинтересован в достижении высоких результатов по итогам осуществления трудовой деятельности. Мотивация при правильной ее организации способна оказать влияние на уровень расходов предприятия. Как правило эффективная мотивация позволяет существенно снизить расходы предприятия направляемые им на обеспечение деятельности.

Экономия расходов при мотивации может быть обеспечена за счет, например:

• самостоятельного поиска клиентов работниками от которых зависит уровень продаж, а, следовательно, и прибыльность;
• повышения качества выполняемой работы;
• оптимизации трудового процесса;
• снижения времени, отведенного для достижения финансовых целей

предприятия [4].

Специфика мотивации, ориентированная на качественное обслуживание, включает:

-элементы финансовой мотивации. Среди этих элементов в приоритете обычно бонусы и премии, они предоставляются за факт увеличения выручки;

-элементы не финансовой мотивации. Среди них можно выделить поощрение за качество процесса обслуживания, то есть этот элемент мотивации не зависит от финансовых результатов и уровня выполнения трудовых функций. То есть цель данных элементов - создать положительное эмоциональное отношение к клиенту;

-применение доступных критериев оценки [8].

Корректировка системы мотивации необходима в виду того, что не все изначально кажущиеся оптимальные подходы к мотивации могут дать положительный эффект. Проработанный механизм мотивации потенциально будет успешен в деятельности только того предприятия, для которого он был разработан, поскольку мотивация носит индивидуальный характер и прорабатывается под конкретные потребности персонала и предприятия, с учетом специфики его деятельности во внешней и внутренней среде.

Ключевым показателем, характеризующим эффективность применяемой в деятельности предприятия системы мотивации труда, является производительность труда [4].

Система мотивации труда персонала находится в тесной взаимосвязи с такими показателями как:

производительность труда;

текучесть кадров;

лояльность персонала;

степень удовлетворенности условиями труда.

Таким образом, система мотивации подлежит поэтапному формированию на основе уникальной специфики деятельности отдельно взятого предприятия и индивидуальной оценки потребностей персонала. Поэтому можно говорить о том, что шаблонный подход к мотивации приведет к ее неэффективности. Проектирование системы мотивации должно ориентировать ее на долгосрочный характер, то есть она должна учитывать цели предприятия как в среднесрочном, так и в долгосрочном периоде. Регулярная оценка системы мотивации по выделенным для этого критериям позволит своевременно осуществлять управление ею для достижения основной цели формирования мотивационного механизма.

2.3 Функция контроля в современном менеджменте

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта [2]. Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

1) установка определенных нормативов;

2) сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

3) корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов [6].

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов.

При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана [13].

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента. Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта [13].

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта – является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной. Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов [10]. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием. Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем [19].

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «РОБЕРТ»

3.1 Общая характеристика системы менеджмента ООО «Роберт»

Организация ООО «Роберт» зарегистрирована 24 ноября 1999 по адресу 141282, Московская обл, г Ивантеевка, улица Толмачева, ДОМ 80, КОРПУС 1, ОФИС 24. Юр.лицу присвоены ОГРН 1025001766283, ИНН 5016007184, КПП 501601001. За более чем 20-летнее существование ООО «Роберт» стало одним из лидеров среди поставщиков металлопроката в московском регионе.

Высокий уровень обслуживания заказчиков достигается наличием собственного производства и четырех складов в пределах одного г. Ивантеевка. Расположение вблизи от Ярославского шоссе (1 км) и в 14 км от МКАД, удобный подъезд для грузового транспорта, экономит ваше время и дает возможность приобрести весь необходимый сортамент металлопроката в одном месте.

Развитая инфраструктура металлобазы ООО «Роберт», а это 10 кранов (башенных, козловых, портальных), 3 погрузчика, автокран, 5 кран-балок, позволяет максимально механизировать работы по погрузке-выгрузке продукции.

Разумная ценовая политика компании сохраняет высокий уровень продаж металлопроката и изделий из него.

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – директором. Производственные подразделения ООО «Роберт» – цехи, участки, и службы, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.