Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Российская модель мотивации персонала).pdf

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией (Шапиро & Кувакова, Краткий курс мотивации труда: учебное пособие, 2018, стр. 8)

2.3 Виды мотивов труда

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). Т.е., например, для того, чтобы удовлетворить чувство голода человек должен сделать какую-либо простую работу — собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

К социальным можно отнести:

— Коллективизм (потребность быть в коллективе). Характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

— Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

— Мотив самостоятельности. Присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

— Мотив надежности (стабильности) противоположный предыдущему.

— Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

— Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

— Мотив состязательности. Генетически присущ каждому человеку. Основа организации соревнования на предприятии (Шапиро & Кувакова, Краткий курс мотивации труда: учебное пособие, 2018, стр. 21)

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей (Шаховой & Шапиро, 2015)

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

— работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

— работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;

— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. (Шаховой & Шапиро, 2015, стр. 13)

Для того чтобы, безошибочно выявлять какие же мотивы движут сотрудником существуют методы изучения его потребностей, ценностных установок, целей, отношения к работе. Перечислим самые известные:

• Наблюдение (непосредственный руководитель наблюдает за подчиненным некоторое время, выявляя особенности его характера, психического состояния и интерпретируя его действия)
• Тесты-опросники (исследователь выдает человеку/группе испытуемых стандартный тест, и с помощью интерпретации его результатов составляет характеристику либо частного сотрудника, либо групповой динамики группы лиц (отдела, определенного звания, должности))
• Мотивационная беседа (Требует хороших навыков психодиагностики, позволяет составить резюме мотивирующих факторов сотрудника)
• Мотивационный семинар (комплекс различных методик для группы людей, позволяющий, к примеру, сплотить коллектив при помощи ролевой игры)

Используя все эти методы, или каждый в отдельности можно хотя бы частично понять какие потребности имеет тот или иной сотрудник. А зная потребности можно понять мотивы, а, следовательно, подобрать соответствующий этому мотиву стимул.

Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами:

• взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактическую и осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность;

• мотив и стимул — это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника;

• в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу в повышении производительности труда, освоении новых специальностей, росте квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действии, но и обогащает, развивает мотивационные установки. Развивает любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере роста социальной и духовной зрелости работника, образуя мотивационную сферу личности — совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения (Соломанидина & Соломанидин, 2015, стр. 19-20)

2.4 Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда персонала организации.

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементами внешней и внутренней среды организации (Соломанидина & Соломанидин, 2015, стр. 36)

К основным элементам внутренней среды относятся:

• Производство;
• Персонал;
• Организация управления;
• Финансы и учет.

Управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах (Шапиро & Кувакова, Краткий курс мотивации труда: учебное пособие, 2018, стр. 9)

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы.

Организация управления – это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли (Байдаков, Черникова, Звягинцева, & др., 2017, стр. 37)

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия (Дейнека, Управление персоналом организации: учебник, 2017, стр. 20)

Подводя итоги, можно сказать, что мотивация и стимулирование схожи по своему значению, только первое – это внутренняя движущая сила, а второе – внешняя. Для успеха предприятия руководитель и высшие менеджеры обязаны понимать потребности и мотивы сотрудников. А так как мотивы у каждого сугубо индивидуальны, то невозможно найти единый подход ко всем трудящимся. Следовательно, необходимо уметь находить индивидуальный подход к каждому работнику, создавать наилучшие условия для развития потенциала, творческих способностей работника. Исходя из мотивов человека, правильно и грамотно подбирать соответствующие стимулы. Ведь стимулированный или замотивированный сотрудник – это немаловажный фактор эффективной деятельности организации.

3. Модели мотивации разных стран

3.1 Японская модель мотивации персонала

С середины 60-х годов XX века появилось понятие японского чуда – молниеносных перемен, которые произошли в Японской экономике за короткий промежуток времени. (Шаховой & Шапиро, 2015, стр. 26)

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Прежде чем рассматривать особенности японской системы мотивации персонала, необходимо определить исходные методологические принципы управления работниками. Можно выделить пять концептуальных основ проектирования системы мотивации персонала в Японии. (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

Во-первых, тотальная вовлеченность работников. Это понятие охватывает установки, подтверждающие престижность процесса труда в сознании работников. Тотальная вовлеченность связана с доминированием бригадных методов организации труда. Забота работников об интересах бригады предполагает трудовое соревнование. Причем целью соревнования является не перевыполнение плановых заданий, а их скрупулезное выполнение. Принципом соревнования на рабочем месте является лозунг «конкурент конкуренту друг». (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

Во-вторых, эмоциональная близость и отсутствие социальных различий. Эмоциональная близость предполагает открытость каналов коммуникации сотрудников, в том числе находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Ориентация на минимизацию социальных различий проявляется в соблюдении единого дресс-кода, выплате одинаковых бонусов и т. д. (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

В-третьих, ориентация на предупреждение возникновения проблем. Это предполагает регулярный мониторинг ситуации, складывающейся в компании, анализ прошлых ошибок и на этой основе разработку контрмер для устранения источника проблем до того, как они успеют проявиться. (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

В-четвертых, взаимное доверие. Цели сотрудников и компании объединяет стремление к длительному совместному благополучию. (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

В-пятых, долгосрочная ориентация бизнеса. Высший менеджмент компании принимает управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это нанесет ущерб краткосрочным целям и результатам деятельности. (Михалкина, Скачкова, & Костенко, 2017, стр. 88)

Коротко о принципах японской модели:

- «пожизненный наем» персонала.

- система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,

- внутрифирменные профсоюзы.

Основные следствия:

- повысилась трудоотдача,

- уменьшились потери времени в стачках, протестах, простоях,

- уменьшилось сопротивление внедрения новых технологий,

- большие возможности в контроле над качеством продукции.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» - «желательное», как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. (Шаховой & Шапиро, 2015, стр. 27)

3.2 Американская модель мотивации персонала

В 70-е годы ХХ столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». (Шаховой & Шапиро, 2015, стр. 35)

Управление человеческими ресурсами – это планирование и управление человеческими ресурсами организации (Дейнека & Беспалько, Управление человеческими ресурсами: учебник, 2018, стр. 11)

Под человеческими ресурсами мы понимаем персонал организации, обладающий совокупностью личностных характеристик, мотивации, квалификации и других социально-значимых качеств, позволяющих не просто повышать производительность труда в процессе работы, но и осуществлять профессионально-личностный рост в соответствии с поставленными личными целями, соответствующими задачам предприятия. (Шапиро, Самраилова, Баландина, & Вешкурова, 2015, стр. 4)

Управление человеческими ресурсами – это процесс организационных, управленческих, обучающих и мотивационных мероприятий, направленных на реализацию целей компании через удовлетворение потребностей работников и как следствие ведущих к повышению эффективности их труда и эффективности деятельности предприятия. (Шапиро, Самраилова, Баландина, & Вешкурова, 2015, стр. 4)