Файл: Менеджмент человеческих ресурсов («China Unicom»).pdf

Поэтому формирование (построение) системы управления человеческими ресурсами является на сегодняшний день очень актуальным вопросом. Основной целью системы управления человеческими ресурсами является эффективное управление человеческими ресурсами для превращения их в постоянный источник конкурентного преимущества компании^[4].

Реализация данной цели позволяет компании:

- своевременно формировать человеческие ресурсы с необходимыми компетентностями под стратегические цели компании;

- повышать производительность, качество и лояльность персонала, и вести мониторинг этих показателей;

- создавать успешные команды для реализации проектов;

- создавать гибкую систему мотивации персонала под задачи;

- формировать в компании резерв управленцев и специалистов.

При внедрении системы управления человеческими ресурсами компания, безусловно, имеет определенные выгоды:

• согласованы и взаимосвязаны цели сотрудников и цели компании;
• стратегия компании подкреплена  человеческими ресурсами;
• действуют команды единомышленников, ориентированные на результат;
• гибкая и адекватная система мотивации и стимулирования позволяет привлекать и удерживать ключевых компетентов;
• компания застрахована от «непоправимых потерь» в случае ухода ключевых сотрудников;
• эффективность человеческих ресурсов становится измеримой и управляемой;

В систему управления человеческими ресурсами входят следующие элементы:

1. оценка потребности в человеческих ресурсах по целям компании;
2. подбор, адаптация и развитие человеческих ресурсов;
3. оценка эффективности использования человеческих ресурсов;
4. системы мотивации и стимулирования персонала под задачи;
5. управление резервом кадров;
6. управление корпоративной культурой и ценностями компании;
7. управление карьерой перспективных сотрудников компании.

Необходимо помнить, что управление человеческими ресурсами относится к стратегическому виду деятельности руководителя компании и менеджеров среднего звена. Они вырабатывают политику, выбирают концепцию управления ЧР и несут персональную ответственность за их реализацию.

Стратегии управления человеческими ресурсами призваны обеспечивать долгосрочные цели и общую стратегию компании главным ресурсом - лояльным, заинтересованным и обученным персоналом.

Как уже упоминалось, стратегии управления человеческими ресурсами - это стратегии второго уровня, разработанные в соответствии с долгосрочными целями и общей стратегией компании и обеспечивающие эффективное использование персонала компании и её резерва. Стратегии управления человеческими ресурсами должны быть гибкими, учитывать внешнее окружение, специфику бизнеса и культуру организации. Они обеспечивают не только результативность проектов, но позволяют сохранять и наращивать конкурентное преимущество за счет внутреннего потенциала компании и возможностей внешней среды^[5].

---

Таким образом, система управления человеческими ресурсами персоналом является одним из основных элементов менеджмента организации и от того насколько эффективно она функционирует зависит успех всей организации, ее прибыльность и устойчивость в условиях кризиса и неопределенности.

Особенности управления человеческими ресурсами в инновационной компании

Управление человеческими ресурсами инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов, основанных на реализации кадровой стратегии, которая помогает достигать ее инновационные цели.

Основная задача руководства подобных компаний управлять человеческими ресурсами таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Хотелось бы отметить, что сотрудники инновационных компаний основными мотиваторами своей деятельности обозначают не материальные и денежные стимулы, а возможность самореализации, карьерного и профессионального роста, а также возможность реализовывать в рамках компании собственные проекты.

Именно поэтому важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами инновационной организации являются стимулы, особенно нематериального содержания.

Особенное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их является управление развитием персонала.

Существенное различие инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами от обычных заключается, прежде всего, системой отбора сотрудников.

При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значимым риском, предсказывать будущую потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.), ему нужно обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению^[6].

Следовательно, существует необходимость в использовании специальных методик для отбора персонала. Две черты политики найма работников сходу бросаются в глаза в более инновационных, творческих компаниях. Первая - это упор на поиске и найме творческих работников, вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки.

---

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такового развития - это ротация персонала меж различными функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе средство - это детализированное, осмысленное управление продвижением персонала. Третье - это введение некой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей^[7].

Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и полон новейших идей.

Схема ротаций в инновационных компаниях выглядит следующим образом: первый год человек будет в основном учить новое место работы; второй год он становится по-настоящему продуктивен; третий год является более плодотворным, к этому времени человек уже отлично знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить; к четвертому году работы сгусток новейших идей равномерно иссякает, человек привыкает к определенному взору на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы^[8]. Все вышесказанное воздействует на личное развитие сотрудника.

В более инновационных организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует рвениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для ограничения замены персонала не является единственной. Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании.

---

Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива.

Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что, в конце концов, это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала.

Отдельные компании разрешают своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным^[9]. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени.

Что касается оценки сотрудников в инновационных компаниях, то она существенно отличается от того, как оценивают персонал в обычной организации. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - отлично либо плохо. В итоге подводится короткое заключение: «хороший работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Успешные сотрудники могут быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих управляющих организации. Те работники, которые не удовлетворяют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

В инновационных компаниях для проведения оценки сотрудники управления человеческими ресурсами используют дополнительные методики, позволяющие оценить потенциал персонала для дальнейшего развития. Подобная оценка мотивирует работников осуществлять свою деятельность более эффективно.

Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления человеческими ресурсами принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации. Применение технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в компании – в этом залог эффективности, применяемых технологий, особенно в условиях кризиса.

---

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИИ «CHINA UNICOM»

2.1 Общая характеристика компании «China Unicom»

Компания «China Unicom» основана в качестве государственной корпорации 19 июля 1994 года Министерством промышленности и информационных технологий КНР и была одобрена Государственным советом КНР.

Начиная работу как мобильный (GSM) и пейджинговый оператор связи, на текущий момент предоставляет широкий выбор услуг, включая общенациональную сотовую GSM-сеть, международную и местную телефонную связь, обмен данными, услуги широкополосного доступа в Интернет и IP-телефонии в материковом Китае и эксплуатирует сеть CDMA в Макао с 18 октября 2006 года. На конец апреля 2017 года компания имела 125 миллионов GSM-пользователей и 43 миллиона подписчиков услуги CDMA. В ноябре 2017 года бизнес CDMA был передан компании China Telecom. 17 мая 2018 года был запущен UMTS в главных городах Китая.

7 января 2018 года China Unicom получила лицензию WCDMA для расширения своего бизнеса в телекоммуникациях 3G.

В июле 2018 года China Unicom подписала контракт суммой 700 млн долларов с поставщиком инфраструктурного оборудования Ericsson для улучшения своей GSM-сети.

Слияние с China Netcom 2 июня 2017 года China Unicom озвучила намерение продать CDMA бизнес и активы China Telecom на общую сумму 110 млрд юаней (стоимость акции Unicom на момент торгов $56,3 млрд) и объединить оставшуюся часть компании с China Netcom. CDMA-бизнес был официально передан China Telecom в начале ноября. Услуги мобильной связи продолжают существование в China Netcom и China Telecom.

«China Unicom» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. По объему абонентской базы компания занимает 7-е место среди операторов сотовой связи (167,4 млн абонентов) и 2-е место среди провайдеров широкополосного доступа в Интернет (41,5 млн абонентов).

---