Файл: Менеджмент человеческих ресурсов («China Unicom»).pdf

Основной плюс данного обучения, что оно хорошо транслируется во все филиалы и отсутствуют большие финансовые затраты на проведение данного обучения (по сравнению с внешним обучением).

Этот вид обучения является регулярным и необходимым в виду часто появляющихся новых продуктов, очень хорошо при подобном обучении используются обучающие фильмы и программы методического сопровождения видеоматериала.

Такое обучение проводится на основании составленного и утвержденного годового плана обучения и повышения квалификации, когда подаются заявки от руководителей и составляются группы на обучение по тематическому признаку (в зависимости от направления деятельности). В плане групповых занятий около 80%, связано это с тем, что каждая отдельная структура имеет одинаковые направления и соответственно одинаковые требования к работе, и должностные обязанности. А именно данный вид обучения позволяет одновременно обучать достаточно большое количество сотрудников.

Эффективность такого процесса зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников. По окончании обучения сотрудникам выдаются внутренние сертификаты, подтверждающие получение знаний и навыков. Подобные сертификаты действительны только в структуре компании «China Unicom», для работы в других компаниях они не будут являться значимым документом, но будут считаться уровнем квалификации сотрудника.

В 2018 году также стали использоваться такие новые формы, как видеоконференции и мастер-классы, что способствует выработке общих взглядов на различные действия и обмену опытом при принятии решений в неоднозначных ситуациях.

Закрепляющим моментом в обучении является стажировка, которая позволяет определить насколько сотрудник усвоил теоретическую базу, по завершении стажировки проводится аттестация по полученным знаниям и применению их на практике. При положительных результатах новый сотрудник выходит на самостоятельную работу. Такая цепочка этапов обучения применяется в основном для оперативного персонала (специалисты).

Также существует и другая схема обучения новых сотрудников, как правило, это руководители среднего и высшего звена. Для данных сотрудников в компании существует несколько видов обучения.

Так, например, целевое обучение, оно используется регламентировано из-за стоимости, в основном для получения образования или навыков, желательных для выполнения определенного вида работ.

---

Основная проблема, связанная с целевым обучением кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.

К сожалению, решение о получении подобных знаний основан либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.

Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Assessment-center), дающих более 50% гарантии правильности принимаемого решения.

Что касается индивидуального обучения на рабочем месте то это больше похоже на наставничество. Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.

Обязательным элементом в таком обучении является самостоятельное изучение сертификатов продукции и характеристика товара, что зачастую выполняется формально.

Стоит отметить, что подобная практика применяется практически во всех организациях, и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций. Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.

Завершается индивидуальное обучение аттестацией, после удачного прохождения которой могут быть рассмотрены варианты различных стажировок. Основное отличие стажировки от индивидуального обучения в том, что стажировки проводятся, как правило, для перемещения на более высокие должностные позиции.

Положительным моментом является составление сотрудниками службы управления человеческими ресурсами индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.

Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы. Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.

---

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на нематериальные методы стимулирования, так как наша компания является двигателем инновационных продуктов, а это значит специалисты, которые работают в организации основным своим мотиватором обозначают содержание своей деятельности.

Поэтому основные стимулирующие программы касаются ротаций, планирования карьеры, повышения квалификации, развития социальных программ. В компании была проведена оценка удовлетворенности трудом, для того, чтобы определить, насколько персонал удовлетворен деятельностью службы управления человеческими ресурсами. В исследовании была использована Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом.

Анализ полученных данных позволяет выявить объективную картину структуры мотивации и удовлетворенности трудом в организации, а также является основанием для принятия управленческих решений по оптимизации системы мотивации.

Обработка анкет исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, а так же интервьюирование дали следующие результаты (рис. 2).

Рисунок 2 Относительная значимость показателей удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Характер ранжирования важности показывает, что ведущее значение придается: высокооплачиваемая работа - 36%; содержание труда - 21%; условия труда - 14%; социальным льготам - 10%; отношения в коллективе 6% оказались менее загруженными из-за существующего интенсивного оборота персонала, в силу постоянного увеличения численности (рис. 2).

Данные показатели говорят в первую очередь о том, что при справедливой материальной мотивации у сотрудников активизируется творческий подход к деятельности. Что дает возможность нам предположить, что при отсутствии роста заработной платы или льгот, сотрудники достаточно легко покинут компанию. Таким образом, очень важным моментом является уровень удовлетворенности обозначенных мотивов в организации, чем он меньше, тем больше риски.

Анализ уровня удовлетворенности показывает (рис. 3), что наибольший ранг имеет: содержание труда 61,5%, отношения в коллективе 58,1%, оплата труда 51,9%.

Рисунок 3 Уровень удовлетворенности трудом персонала

компании «China Unicom»

Соотношением значимости и удовлетворенности является показатель взвешенной удовлетворенности (рис. 4).

---

Рисунок 4 Взвешенный показатель удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Расчет взвешенной удовлетворенности показывает, что, в общей структуре потребностей:

- наибольшая реализованность у содержания труда 26,8%;

- невысокий взвешенный показатель оплаты 20,9% соответствует значимости этого мотива 36% (обычно 50% и более) и удовлетворенности 51,9%;

- низкая значимость и средний уровень удовлетворенности социальными льготами дает взвешенный показатель 9,9%;

- низкая значимость и высокий уровень удовлетворенности отношениями в коллективе дают взвешенный показатель 12,3%;

- низкая значимость и низкий уровень удовлетворенности стабильностью дают взвешенный показатель 9,4%;

- наименее реализована возможность изменения условий труда 8,9%.

Таким образом, если оплата труда составляет 36% значимости во всей структуре мотивации и удовлетворена на 52%, мы можем говорить о том, что меры по стимулированию имеет смысл пересмотреть и совершенствовать.

Также при собеседовании было выяснено, что на данный момент в компании очень востребованы инновационные лидеры – сотрудники, обладающие не только лидерским потенциалом, но и склонные к исследовательской деятельности, созданию новых продуктов, способных к риску в условиях неопределенности и жесткой конкуренции.

Также принимая во внимание наличие 45% молодых специалистов хотелось отметить, что недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются для них демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала.

Таким образом, на основании проведенных исследований были обозначены следующие резервы для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в инновационной компании «China Unicom»:

1. Разработка Программы по отбору и обучению инновационных лидеров.
2. Разработка Программ нематериального стимулирования для руководителей.

2.3 Основные направления совершенствования системы системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom»

---

Принимая во внимание инновационную деятельность компании, приоритетным для разработки будет процесс отбора и обучения инновационных лидеров. Данный проект может состоять из следующих этапов:

1. Конкурсный отбор: проведение информационно-рекламной компании, сбор анкет, собеседование, проведение ряда конкурсов.

При проведении конкурсов должны использоваться технологии, позволяющие проверить у участников такие способности как: способность к анализу ситуации и постановке целей; способность к организации коллективной работы для достижения поставленных целей; способность к продуктивной коммуникации; способность к быстрому обучению и освоению новых видов деятельности.

Технология проведения конкурса должна быть построена на серии испытаний, которые проходят участники. Успешное прохождение зависит от наличия у участника перечисленных выше способностей и его способности превратить свое желание победить в конкурсе в инструмент саморазвития и освоения новых технологий, которые будут передаваться во время мероприятия. По итогам 7 конкурсов 60 наиболее способных участников должны быть приглашены для участия в тренинге.

1. Цикл тренингов и образовательных модулей на развитие управленческих способностей и навыков. В отличие от конкурсов, в ходе которых оценивается наличие способностей, в ходе тренинга создаются специальные ситуации, во время которых участники могут освоить наиболее современные методы, которые позволяют повысить эффективность управленческой деятельности.

Тренинг направлен на отработку и развитие следующих компетенций и навыков: анализ ситуации и постановка целей; организация коллективной работы для достижения поставленных целей; продуктивная коммуникация; анализ конкурентных рынков и формирование стратегии действия; построение эффективных стратегий в ситуации неопределенности.

Тренинги должны включать в себя цикл ролевых и имитационных игр (не менее 5 игр в каждом тренинге), которые должны быть сконструированы с использованием кейсов, основанных на реальной инновационной деятельности. По итогам 3-х тренингов 35-40 наиболее способных участников будут приглашены для участия в следующем этапе.

1. Тренинг на управление в сфере инноваций, направлен на отработку навыков и ознакомление (первичное освоение) технологий, специфичных для инновационного процесса. В тренинг должны быть включены психо- и социотехнические тренинги, позволяющие осуществить корректировку социального и индивидуального поведения участников в сложных, неоднозначных и проблемных ситуациях инновационной деятельности. Также на тренинге должна быть отработана практика составления дорожных карт и организации форсайт-проектов (обе технологии являются современными инструментами работы инновационных менеджеров в мире).
2. Тренинг на организацию коллективной творческой работы.

---