Файл: Менеджмент человеческих ресурсов («China Unicom»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Происходящие в настоящее время, особенно в связи с глобальным экономическим кризисом, изменения в экономике ставят перед менеджерами задачи по усовершенствованию управления персоналом и преобразование данной системы в систему управления человеческими ресурсами.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала.

При этом человеческий фактор начинает играть все большую роль, и особенное значение приобретает повышение профессиональной компетенции менеджеров всех уровней управления, т.к. именно персонал является основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач.

Практика внедрения в компаниях различных нововведений показывает, что они часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности.

Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления человеческими ресурсами, которые применяются для управления обычной организацией.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.).

---

Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению человеческими ресурсами в первую очередь.

Необходимо помнить, что система управления человеческими ресурсами не может быть статичной, так как меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Поэтому, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке необходимо постоянно совершенствовать систему управления человеческими ресурсами, развивая или изменяя различные направления работы с персоналом.

Объектом исследования является компания «China Unicom».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами в данной организации.

Цель курсовой работы - изучить процесс управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom» и найти резервы для ее совершенствования.

Реализация поставленной цели предусматривает решение ряда задач:

1. Изучить теоретические основы управления человеческими ресурсами в инновационной компании.
2. Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom».
3. Выявить имеющиеся зоны развития в системе управления человеческими ресурсами компании «China Unicom».
4. В соответствии с этим дать рекомендации по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom».

Методологические основы исследования: теоретические исследования ведущих специалистов в области управления персоналом и человеческими ресурсами Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского. А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В.Маслова, Е.Б.Моргунова, С.К. Мордовина, Ю.Г Одегова, С.В. Шекшни и др.

Методы исследования:

1. Анализ научной литературы по проблеме исследования.
2. Интервьюирование.
3. Включенное наблюдение.
4. Анализ документов организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

---

1.1 Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда^[1].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами имеет ряд отличий от управления персоналом:

1. Управление человеческими ресурсами сориентировано на потребности самой организации в рабочей силе и поэтому приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Управление человеческими ресурсами имеет стратегическую направленность и потому делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), что позволяет создавать единую систему кадрового менеджмента, которая способна эффективно реализовать такую политику.

---

4. Управление человеческими ресурсами ориентируется на индивидуальные ценности сотрудников и стремится к индивидуальной работе с персоналом.

5. При управлении персоналом имеет место стремление сэкономить на издержках, связанных с инвестициями в человеческий капитал, в то время как управление человеческими ресурсами наоборот приветствует подобного рода инвестиции и постоянный профессиональный рост, а также улучшение качества условий труда.

6. В управлении человеческими ресурсами ставка делается на компетентность топ-менеджеров, как на ключевой элемент кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента, как правило, имеет сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем^[2].

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за всю его историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический (традиционный), когда компания инвестирует средства в реализацию программ обучения персонала, карьерный рост сотрудников, совершенствует системы отбора и подбора, оценки и за все это требует от сотрудников лояльности к организации и ответственного отношения к работе.

Во-вторых, гуманистический, возникший в США в начале 70-х гг., когда существует компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии^[3].

---

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Анализ практика управления человеческими ресурсами в различных странах указывает на отсутствие единой концепции в данной сфере, скорее используемые схемы управления нередко противоречат друг другу. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.
2. При внедрении технологии управления человеческими ресурсами, руководство организации «забывает» обучать персонал «новым» подходам, это касается в первую очередь линейных руководителей, которым достается часть кадровых функций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Нет обоснованных данных, свидетельствующих о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

---