Файл: Построение организационных структур.pdf

Введение

Имеющийся опыт совершенствования управления, а также сегодняшняя практика управления в условиях экономических реформ указывают на актуальность изменений организационной структуры управления организацией. Компания, не умеющая меняться в соответствии с требованиями времени и объективными запросами потребителя, не может быть конкурентоспособной и приносить прибыль.

Одним из направлений повышения эффективности деятельности компании являются изменения организационного плана. Внедрение новых организационных связей и изменение структуры управления коллективом могут дать больший эффект, чем обычные финансовые и материальные инвестиции.

Цель данного исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Объект исследования - организационная структура ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Предмет исследования - адаптивная структура управления и её внедрение на ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть экономическую сущность организационной структуры управления и её типов;

- определить преимущества и недостатки альтернативных функциональных связей в структурах управления;

- дать общую характеристику предприятия деятельности ОАО «УФАХИМЧИСТКА»;

- проанализировать недостатки организационной структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА»;

- разработать предложения по рационализации структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА» с применением альтернативных функциональных связей;

- определить экономическую эффективность оптимизационных решений.

Методы исследования: анализ, синтез, работа с отчетными документами предприятия.

Структура работы представлена введением, тремя главами, раскрывающими содержание работы и заключением, содержащим общие выводы по работе.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры организации и их эффективности

1.1. Сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления, являет собой распределение должностных обязанностей и решаемых задач по подразделениям, службам и руководящим органам, функции которых заключаются в реализации полномочий, исполнении указаний и обработке потоков информации.

Появление и функционирование разных типов управленческих структур организации обусловлено горизонтальным разделением труда, которое заключается в том, что имеющийся объем работы разбивают на составляющие. При этом значительно возрастает производительность.

Канадский ученый Г. Минцберг выделил 5 механизмов координации деятельности: взаимное согласование, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов, стандартизация квалификации и прямой контроль. Это так называемый второй уровень координационных технологий. К первому относятся структура, правила и власть. Совокупность всех координационных технологий является важнейшей частью организационной структуры управления предприятия.

Координации деятельности способствует взаимное согласование, при котором приобретает значимость неформальное общение: работники сами осуществляют контроль над своей деятельностью. Прямой контроль также помогает координации, потому что постановка задач работникам, надзор за их деятельностью и ответственность за результаты выполненной работы — прерогатива одного человека.

Координация процесса работы возможна без обоюдного согласования и без контроля напрямую. Можно заранее создать условия, организовать процесс труда и спланировать результаты, так, что они будут соответствовать определенным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает четкое определение содержания выполняемой работы.

Стандартизация выпуска подразумевает определение результатов труда.

Стандартизация квалификации подразумевает определение уровни подготовки, навыков и знаний, необходимых работникам для исполнения своих обязанностей.

Группирование на предприятии делает более эффективной работу всех подразделений, отделов и служб за счет объединения должностей и организационных единиц.

Среди принципов группирования выделяют функциональные (по знаниям и функциям) и рыночные (по клиентам, регионам, продукции).

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1.2. Типы организационных структур

Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.