Файл: Особенности кадровой стратегии кредитной организации(Кадровая политика как элемент стратегического управления персоналом организации).pdf

1.2 Сущность и виды кадровой стратегии организации

В настоящее время функция управления человеческим ресурсом совершает переход на иную качественную ступенью. Внимание фокусируется уже не на том, чтобы выполнять указания прямого характера со стороны линейных руководителей, на сбалансированной упорядоченной системе, характеризующейся высоким уровнем самостоятельности. Это ведет к росту эффективности, а также достижению намеченных целей организации. И в данном процессе оказывают помощь кадровая стратегия и политика. Потому их, а также процесс кадрового планирования следует сразу же осветить [17].

Опишем кратко их содержание (табл. 2).

Таблица 2 – Содержание кадровой стратегии, политики и планирования

Наименование

Содержание

Кадровое

планирование

Это процесс разработки комплекса мероприятий, благодаря которому будет реализовываться выбранная политика с помощью применяемых методов. Зависимо от периода, на который разрабатывается план, выделяют долго-, средне- и краткосрочное [1, c. 126].

Кадровая стратегия

Она определяет методы, с помощью которых будет формироваться необходимый персонал [10, c. 392].

Кадровая политика

От нее зависит то, какой производственный персонал необходим организации. Кроме этого, внимание уделяется и рабочему процессу, с помощью которого планируется успешная реализация стратегических целей предприятия. Универсальное понятие кадровой политики не выработано. Поэтому можно встретить и немного иные толкования этого словосочетания [15, с. 564].

Под кадровой стратегией понимается долгосрочная программа, а также пути деятельности организации относительно комплектации и раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Её состав характеризуется наличием двух основных аспектов. Внешний включает пути комплектации организации кадрами. Под внутренним понимается долгосрочная программа по развитию человеческого ресурса в организации. Оба аспекта прямо следуют из стратегии развития организации, а также обеспечивают её выполнимость необходимыми кадрами, привлекаемых из внешних и внутренних источников [8, c. 179].

В процессе формирования кадровой стратегии участвует непосредственное руководство организации наряду со специалистами отдела управления персоналом. Если надо получить консультацию, то используются услуги главных функциональных менеджеров в соответствии с профильным видом деятельности. Подобный увеличенный состав команды создателей стратегии присущ организации с узкой специализации, характеризующейся сильно выраженными особенностями производства.

Но специфика деятельности организации не должна влиять на направление кадровой стратегии. Это обусловлено тем, что стабильность работы организации в масштабе рынка зачастую характеризуется освоением не менее 3-х его сегментов с ресурсным маневрированием между ними [14, c. 318].

Солидная транснациональная корпорация (ТНК) при формировании кадровой стратегии принимает во внимание мнения директоров дочерних компаний и филиалов, так как они подробно осведомлены о состоянии и возможностей дальнейшего развития местных кадровых ресурсов, а также специфике национальных структур управления региона пребывания.

Невзирая на это, кадровая стратегия призвана реализовать единый подход и взаимопроникновение позитивных аспектов опыта работы с кадрами. Это возможно посредством осуществления объективного анализа различных вариантов комплектации, а также развития потенциала человеческих ресурсов в процессе утверждении кадровой стратегии руководителем [2, c. 186].

Охарактеризуем цели кадровой стратегии (рис. 4).

Надо, чтобы кадровая стратегия соответствовала ряду требований, которые определяются целями организации в рамках рынка и состоянием кадров. Необходимо рационально комбинировать направления развития рынка с долгосрочной перспективой деятельности. Кадровая стратегия должна быть достижимой, но в тоже время рискованной в достаточно разумных пределах.

Конкретная стратегия управления персоналом организации прямо зависит от вида применяемой кадровой политики. А разработка кадровой политики реализуется в соответствии с корпоративной стратегией управления персоналом.

Таким образом, очевидной является тесная взаимосвязь и взаимозависимость кадровой стратегии и кадровой политики любой организации. Именно по этой причине представляется объективно необходимым рассмотрение типологии кадровой политики по различным критериям в целях ознакомления с разными видами кадровой политики.

Цели кадровой стратегии

Создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу

Выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры

Предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации

Принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений

Обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации

Рисунок 4 – Цели кадровой стратегии [8, c. 154]

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По указанному основанию выделяют следующие типы кадровой политики организации:

а) пас­сивная;

б) реактивная;

в) превентивная;

г) активная.

Рассмотрим подробно каждый из видов (табл. 3).

Таблица 3 – Классификация видов кадровой политики по критерию влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию [6, c. 189]

Наименование

Содержание

Реактивная

Характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточ­но квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организа­цией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпри­нимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание при­чин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятии располагают средствами диагностики существующей ситу­ации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечают­ся пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесроч­ном прогнозировании

Пассивная

Характеризуется тем, что у руководства орга­низации имеется четко выраженная программа действий в отношении персо­нала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руковод­ство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конф­ликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не де­лая попыток понять причины и их возможные последствия

Превентивная

Предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и сред­несрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций разработка целевых кадровых программ

Активная

Характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им ме­тодов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Продолжение таблицы 3

Активная

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

1) приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

2) необходимое обслуживание с применением соответствующих техничес­ких средств;

3) высокое качество продукции;

4) использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

5) чувство экономической ответственности и соблюдение экономическо­го равновесия;

6) квалифицированный кадровый потенциал;

7) адаптивные и гибкие организационные структуры

Также классификация проводится по критерию степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собствен­ный или внешний персонал. Здесь выделяют два вида кадровой политики:

а) открытая;

б) закрытая.

Рассмотрим подробно каждый из видов (табл. 4).

Таблица 4 – Классификация кадровой политики по критерию степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собствен­ный или внешний персонал [4, c. 197].

Наименование

Содержание

Открытая

Характеризуется прозрачностью организа­ции для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовнос­тью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Продолжение таблицы 3

Закрытая

Характеризуется тем, что организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры

Открытая

Такого типа кадровая политика может быть адек­ватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли

В следующем разделе представленной работы произведем оценку и разработку стратегии управления персоналом в ПАО СКБ «Левобережный».

2 Оценка кадровой стратегии в ПАО СКБ «Левобережный»

2.1 Общая характеристика организации

ПАО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – интенсивно развивающийся банк Новосибирской области, один из наиболее крупных в указанном субъекте Российской Федерации..

Приоритетные направления функционирования – розничное, а также корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств российских граждан во вклады. ПАО СКБ «Левобережный» обслуживает муниципальные организации и структуры.

Главным источником фондирования финансового учреждения позиционируются средства физических лиц. Основным бенефициаром является совладелец Дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём оргструктуру ПАО СКБ «Левобережный» (рис. 5).

Рисунок 5 – Организационная структура ПАО «Банк Левобережный»

На данный день его сеть в регионе создают 64 офиса в Новосибирске, каждом районном центре Новосибирской области, Красноярске, Кемерове, Новокузнецке, Калтане, Барнауле, Бийске и Томске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты качества, базирующиеся на европейском стиле ведения бизнеса [16].

2.2 Анализ кадрового состава организации

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 5, 6). Рост количества сотрудников, необходимость взаимодействия с иными регионами привели к изменению технологий работы с персоналом и управления человеческим ресурсом, фундаментом которых явились автоматизация и стандартизация процессов внутреннего характера.