Файл: Особенности кадровой стратегии кредитной организации(Кадровая политика как элемент стратегического управления персоналом организации).pdf

Главной задачей отдела по управлению персоналом СКБ «Левобережный» позиционируется организация, а также мониторинг функционирования системы управления человеческим ресурсом.

Охарактеризуем функции отдела по управлению персоналом ПАО СКБ «Левобережный».

• Организация и координация главных направлений работы с персоналом, формирование ряда приоритетных кадровых технологий.
• Сотрудничество с линейными руководителями.
• Формирование и осуществление плана работы с сотрудниками.
• Методическое обеспечение и сопровождение разрабатываемых и принимаемых решений в сфере управления персоналом.
• Реализация контроля за соблюдением принятых единых стандартов и процедур работы с персоналом.
• Реализация контроля за соблюдением законодательства в области управления персоналом.
• Проведение мониторинга организационной структуры кредитной организации, а также формирование предложений по ее совершенствованию.
• Планирование количества работников кредитной организации с принятием во внимание ряда экономических показателей.
• Проведение общеорганизационных мероприятий в целях формирования и усиления корпоративной культуры.
• Кадровое обеспечение процессов инновационного характера в кредитной организации.
• Проведение анализа организации работы с сотрудниками и формирование предложений по ее совершенствованию.
• Исследование обстановки в коллективах, формирование ряда предложений и рекомендаций по совершенствованию микропроцессов управления человеческим ресурсом.
• Участие в подготовке стратегии кредитной организации и иных общеорганизационных документов относительно работы с персоналом.

Кадровая служба СКБ «Левобережный», выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие.

Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Следующим нашим шагом является определение вида кадровой политики объекта исследования в соответствии с классификацией, данной в первой главе исследовательской работы.

Для начала определим, к какому из следующих типов кадровой политики – пассивному, реактивному, превентивному или агрессивному относится кадровая политика филиала СКБ «Левобережный».

Проанализировав признаки, присущие каждому из типов кадровой политики на основе результатов метода включенного наблюдения, можно отметить, что для данной организации характерна активная кадровая политика. Данная организация является современной и прогрессивной, что характеризуется повышенным вниманием к своему персоналу: руководство организации следит за наличием обоснованных прогнозов развития кадрового потенциала организации и соответствующих ме­тодов и средств воздействия на персонал. Производится непрерывный контроль кадрового потенциала организации, уделяется внимание нуждам работникам. Для организации характерен высокий уровень корпоративной культуры, о чём свидетельствует разработка и провозглашение общеорганизационных норм и ценностей, что позволяет каждому работнику отождествлять себя со всей организацией, чувствовать свою причастность к общему делу.

Наличие в организации данного типа кадровой политики у организации подтверждается также тем, что руководство организации ориентируется на такие стратегические факторы успеха как:

• активное исследование рынка предоставляемых конкурентами услуг, потребительских предпочтений и ориентация на максимальное их удовлетворение в максимально удобной форме
• применение в процессе осуществления своей деятельности новейших информационных технологий, что обеспечивает быструю и качественную работу (то есть высокое качество предоставляемых услуг)
• наличие квалифицированного кадрового потенциала в сочетании с постоянным его совершенствованием
• создание адаптивной и гибкой организационной структуры, которая позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды исследуемой организации.

Руководство данной организации при создании прогнозов и программ пользуется в большинстве своем рациональными (осознаваемыми) механизмами, что указывает на присутствие в организации рационалистического подвида активной кадровой политики. Руководство данной организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и распо­лагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба СКБ «Левобережный» распо­лагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами про­гнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Также следует отметить, что для исследуемого филиала СКБ «Левобережный» характерна закрытая кадровая политика. Организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит практически всегда только из числа работников организации (средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны). Это обусловлено тем, что данная организация является достаточно зрелой для формирования стабильной корпоративной культуры, отличающейся высоким уровнем.

Следующим шагом в проведении анализа уровня кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный» будет выявление соответствия её базовой схеме элементов проведения, включающей в общем виде следующие:

1. привлечение новых кадров с последующим их отбором;
2. обучение для повышения профессионального уровня и квалификации персонала организации;
3. планирование карьеры своих сотрудников, а также подготовка кадрового резерва;
4. эффективная мотивация персонала и стимулирование производительности труда сотрудников.

В соответствии с данным перечнем в следующем разделе представленной работы выявим основные проблемы стратегии управления персоналом в ПАО СКБ «Левобережный» и представим их решение.

3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»

3.1 Проблемы в области кадровой стратегии организации

Охарактеризуем главные проблемы в области стратегии управления персоналом ПАО СКБ «Левобережный».

1. Не особенно высокая степень проработанность процесса привлечения новых сотрудников.

Относительно этого можно сказать, что процесс планирования привлечения сотрудников с последующим отбором не отличается должной многоступенчатостью и проработанностью (не всегда должный уровень требований к кандидатам), в итоге чего имеют место случаи попадания в ПАО СКБ «Левобережный» не в должной мере квалифицированных сотрудников.

2. Отсутствие отдела ответственного за обучение и переобучение сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

Обучение персонала и рост квалификации работников в ПАО СКБ «Левобережный», без сомнения, имеются, но нет специализированного структурного подразделения, задачей которого это конкретно бы являлось. Его наличие, как кажется, многократно повысило результативность работы сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

3. Недостаточная степень внимания к проблеме планирования кадрового резерва.

Планирование карьерного роста сотрудников ПАО СКБ «Левобережный» развито в должной мере по ряду причин. Во-первых, без этого нельзя осуществление максимально эффективной деятельности ПАО СКБ «Левобережный». Во-вторых, объект исследования является филиалом, через который реализуется постоянный отток наиболее многообещающих работников в более развитые филиалы (также это обусловлено расширением зоны влияния всей организации). Формирование кадрового резерва для объекта могло, было бы быть уделено большее внимание для того, чтобы он был более высокого качества – некоторые конкуренты относятся к указанному вопросу гораздо более серьёзно.

4. Преобладание материального стимулирования над моральным.

Рассуждая о мотивации и стимулировании труда, хочется сказать, что серьёзным упущением системы является видимое превалирование материального, чем морального стимулирования (что, в сущности, не редкое явление в отечественных организациях из-за отсутствия достаточно продолжительной практики использования последнего). Не все отечественные руководители (особенно их старшее поколение) в нужной степени оценили сейчас плюсы и значимость методов морального стимулирования.

5. Преобладание технических специалистов со строго регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих кредитных организациях, для ПАО СКБ «Левобережный» присущ перевес работников, которые относятся, невзирая на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята креативными аналитическими функциями. Указанный факт может отрицательно сказываться на моральном настрое работников ПАО СКБ «Левобережный», что, опять же воздействует на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность труда персонала ПАО СКБ «Левобережный».

Значимость рационализации кадровой стратегии в рамках ПАО СКБ «Левобережный» объясняется непосредственным воздействием степени организации кадровой политики и кадровой работы на состояние сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

А ведь именно человеческий является «двигателем» ПАО СКБ «Левобережный» на рынке его деятельности, давая ему высокий уровень конкурентоспособности и соответствующие результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Хочется сказать о необходимости непрерывного мониторинга основных кадровых показателей ПАО СКБ «Левобережный» для обеспечения реализации максимально результативной кадровой политики. Также должен быть сформирован перспективный план, иллюстрирующий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные индикаторы.

Список упомянутых кадровых показателей создается с учётом размера организации и специфики её деятельности.

Качественную потребность в сотрудниках можно конкретизировать с помощью ряда приоритетных вопросов (рис. 4).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рисунок 6 – Вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три главных блока кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Нынешнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее реального содержания. Указанная формулировка применяется для создания фонда оплаты труда, основываясь на количестве специалистов различной квалификации, а также их цены в рамках рынка труда. Любая организация отдельно взятая хочет не только лишь покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и приобрести прибыль, которая при этом зачастую рассматривается без прямой связи с работой тех работников, усилиями которых формируется.

Наличие прибыли, несомненно, позиционируется итогом не только лишь эффективного труда коллектива ПАО СКБ «Левобережный», но и влияния на неё рыночной конъюнктуры. Прибыль – это, конечно, итог не только эффективного труда коллектива, но и воздействия рыночной конъюнктуры. Прибыль призвана обеспечивать развитие бизнеса и должный уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.