Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования ( Правовое обеспечение проектного офиса ).pdf

В организациях малого и среднего бизнеса целесообразно использовать первую концепцию проектного офиса, поскольку она направлена на администрирование, управление и обеспечение текущих проектов. Второй тип проектного офиса предполагает наличие большого числа проектов, договоров с заказчиками, широкие внешние связи. Третий тип офисов преимущественно используется в корпорациях, занимается разработкой стратегии, формированием портфеля проектов, которые должны реализовать намеченную стратегию. При этом «центр прибыли» располагается в высшем руководстве компании, а в функциональных подразделениях имеются «проектные канцелярии» и центры ответственности за текущие проекты, которые поддерживают повседневную проектную деятельность.

Для оценки концепции проектного офиса в рамках проведенного исследования были выделены следующие роли проектного офиса и соответствующие ей задачи:

• Роль поддержки (профессионализация проектного управления). Когда новые проекты и программы становятся частью предпринимательской культуры, проектный офис призван ее поддерживать и развивать за счет выполнения, в том числе, таких сервисных функций, как поддержка проектного документооборота, предоставление организационной, административной и информационной поддержки инновационным проектам и программам, осуществление планирования и отчетности.

Также стоит отметить, что проектные офисы в крупных компаниях занимаются разработкой и поддержкой методологии и корпоративной системы проектного управления. Однако, в малом и среднем бизнесе не все компании могут позволить себе это, поскольку требуются большие финансовые вложения (в первую очередь, на подбор и обучение высококвалифицированных специалистов и приобретение или разработку собственной информационной системы проектного управления). Кроме этого, в малых и средних компаниях остро стоит вопрос обучения персонала проектному управлению (профессионализация). Эффективные инновационные подходы в образовании относятся одновременно и к содержанию образовательной деятельности (учебно-методические элементы), методам обучения, структуре организации и административным процессам, а также формам кооперации и финансирования [4, с.95]. В этом случае проектный офис решает задачу «центра обучения», передавая ноу-хау в управлении инновационными проектами и программами.

• Роль контроллинга - улучшение координации между участниками проекта и сотрудниками других областей (отделов, подразделений, компаний), контроль за соблюдением целевых показателей проекта. Решениезадач контроллинга в рамках реализации инновационных проектов и программ позволяет объективно измерять достигнутый результат, выявлять риски и решать сложные вопросы, связанные с динамичной средой инноваций.

Для эффективного контроля в малых и средних компаниях проектные офисы рекомендуется создавать на уровне организации. Здесь структура, как правило, несложная, содержит не так много функциональных подразделений. Создавать дополнительные офисы на уровне подразделений (как это делается в крупных компаниях) нецелесообразно: затраты на их функционирование будут в разы превышать полученный за их счет доход. По мнению ряда практиков, руководителей проектных офисов, на 20 некрупных проектов или 100 членов команд проектов достаточно три постоянных сотрудника проектного офиса, остальные же привлекаются по мере необходимости из различных отделов компании. Для отдельных крупных проектов (которые бывают крайне редко) на базе централизованного проектного офиса можно создать офис проекта, который будет обсуживать один единственный проект. Такой офис представляет собой орган координации и контроля, курирующий деятельность руководителя и членов команды проекта. В этом случае проектный офис следует понимать не как «проектную канцелярию», а как «центр ответственности за текущие проекты», подразумевающий участие офиса в управлении и реализации одного единственного проекта. Впоследствии информация из такого проектного офиса передается в «вышестоящий» офис.

• Роль координации (координация использования ресурсов, отбор проектов).

Ресурс-менеджмент является одной из главных функций любого проектного офиса абсолютно во всех организациях. Основная задача данного направления деятельности - это рациональное распределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) среди инновационных проектов, реализуемых в организации. Для этого на основе собранной информации проектный офис определяет, какому проекту в какой момент будет необходим тот или иной ресурс. Такое распределение ресурсов зависит от соответствия хода реализации проекта (или отдельных работ) календарному графику. Особенностью реализации проектов в малых и средних предприятиях является, как правило, их срочность (небольшая продолжительность по времени) и малый бюджет. При этом свободные ресурсы отсутствуют, поскольку такие компании не могут позволить себе наличие дополнительных ресурсов. Именно поэтому проектный офис должен особенно тщательно контролировать ход выполнения проекта с целью принятия своевременных и адекватных решений по перераспределению ресурсов.

Исследование результатов опроса предприятий показало, что ролевые особенности проектного офиса в зависимости от вида бизнеса выглядят следующим образом:

• все респонденты, относящиеся к малым предприятиям, основной задачей офиса в роли координатора видят установление взаимодействия между проектами и подразделениями предприятия. Для предприятий среднего и крупного бизнеса данная задача менее актуальна, и координационная роль проектного офиса связана, в первую очередь, с решением задач по управлению ресурсами и формированию портфеля проектов (58,3% и 36,4% респондентов соответственно);
• мониторинг за ходом реализации проекта для 75% респондентов малых и средних предприятий и 69,7% крупных компаний является значимой задачей контроллинга;
• большинство задач, относящихся к роли поддержки, имеют существенное значение для 75% компаний малого бизнеса. В группе предприятий среднего и крупного бизнеса наиболее востребована задача предоставления методов, средств и шаблонов документов (91,7% и 78,8% соответственно).

Цели проектного офиса как инструмента управления инновационными проектами, должны ориентироваться на роли и задачи, которые он может выполнять. В качестве доминирующих целей создания проектного офиса были отмечены: повышение профессионализма проектных менеджеров и улучшение координации между участниками проекта (значима для 100% малых предприятий), повышение унификации и прозрачности в части управления инновационными проектами (значима для 100% средних и 91% крупных предприятий).

Таким образом, дифференцированный подход к организации проектного офиса в компаниях малого, среднего и крупного бизнеса позволяет видоизменить методологию проектного управления и более эффективно стимулировать инновационные процессы в организации путем:

• анализа и обзора ключевых вех и результатов проекта на различных его этапах широким кругом участников;
• формирования эффективной системы обратной связи;
• нахождения проектов за пределами «зоны комфорта»;
• использования накопленного опыта, в том числе негативного, который подталкивает организацию к изменениям (инновациям);
• постоянного стремления к улучшению качества управления.

Эти действия стимулируют менеджмент и персонал организации к творческому процессу разработки и использования инноваций с целью повышения эффективности деятельности всей организации.

1.3 Специфика формирования проектного офиса в современных организациях

Современныеэкономические условия требуют от участников рынка поиска новых средств для обеспечения конкурентоспособности и удержания своих позиций на рынке. Зна­чительный прогресс в области информационных технологий, масштабная компьютеризация и глобализация во всех сферах деятельности приближает состояние рынка к совершенному, где каждый его участник, в том числе и покупатель, осведомлен о ценах, качестве и техниче­ских характеристиках товаров. Все большее количество участников рынка из-за замедления уровня прогресса в области пик-инноваций, способных соперничать в своем влиянии на ры­нок и образ жизни с технологической революцией, заставляют компании расширять потен­циальный арсенал средств для конкурентной борьбы на рынке, отказываясь от таких как ин­струментов влияния, как ценовые войны, потенциал которых уже выработан, а применение на практике оборачивается высокими рисками потери рентабельности.

Инновации, оптимизация технологических и бизнес-процессов, современный Agile- маркетинг и максимальное использование скрытого потенциала своих резервов и ресурсов - вот лишь краткий перечень наиболее актуальных и эффективных средств для поддержания конкурентоспособности на современном рынке. Однако, прежде чем использовать эти ин­струменты влияния на практике, необходимо провести ряд организационных мероприятий по разработке их форм, последовательности внедрения, области применения, рамок бюдже­тирования и иных формальных параметров, т.е. создать проект по их внедрению в организа­цию. Для решения этой задачи и предназначено специализированное структурное подразде­ление, которое в современной организации называется проектный офис.

Для более точного определения характеристик проектного офиса следует рассмотреть ряд терминов в области управления проектами. Под управлением проектами понимается «процесс управления изменениями исходного состояния системы (организации), состоящей из совокупности проектов, выполняемых по установленным правилам в рамках бюджетных и временных ограничений» [2,4].

Под проектом в современной западной практике и литературе понимается «процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, приво­дящей ее из одного состояния в другое» [3, с.5].С учетом этого, проектная деятельность представляет собой деятельность, связанную с разработкой, ведением всех этапов жизненно­го цикла проекта и внедрением его результатов или продуктов в организации [3,4,5,6,7]. Проект-менеджмент рассматривается как деятельность по управлению всеми операциями, связанными с проектной деятельностью, а специалист, которому поручено выполнение функций управления реализацией проекта, называется менеджер проекта [3, с.12].

Как правило, в каждой организации, использующей принципы проектно - ориентированного управления, разрабатывается Положение о проектной деятельности, ко­торое регламентирует общие подходы и принципы управления проектами в организации, место проектного управления в системе управления организацией, структуру жизненного цикла проектов, иерархическую структуру проектного управления. На основании этого документа в дальнейшем разрабатываются внутренние регламенты (методики) управления сроками, рисками, стейкхолдерами и другими областями реализации проекта.

Обычно в структуре проектно-ориентированной организации выделяется отдел проек­тов, который осуществляет контроль проектной деятельности, информационное обеспечение реализуемых проектов, а также подбор и подготовку менеджеров проектов. Называться этот отдел может в различных организациях по-разному: ProjectManagementOffice или Project­ManagementDepartment или Проектный Офис. Различным может быть и его структурный статус в компании: на уровне других функциональных отделов или внутри отдела информа­ционно-технического обеспечения. В проектно-ориентированной организации управление внутренними проектами может происходить в рамках деятельности тех же отделов проектов.

Деятельность проектного офиса регламентируется, в свою очередь, соответствую­щим Положением, определяющим его функции, в отношении как непосредственной реа­лизации проектов, так и вспомогательной организационной деятельности^[1].

Несмотря на переход на новые стадии развития, все формы уже созданных проектных офисов, вместе со всем комплексом инструментов проектной деятельности актуальны до настоящего времени, но с некоторыми изменениями ввиду адаптации к рыночным условиям.

Таким образом, проектный офис представляет собой соответствующим образом орга­низованную среду (или территориально - место), где команда и руководитель проекта могут осуществлять процессы управления проектом. Эффективность выполнения проекта в значи­тельной степени зависит от проектного офиса, соответствующего организационной структу­ре, которая сложилась в организации и имеющихся кадров, т.е. команды менеджеров и ис­полнителей. В отечественной литературе по управлению проектами организационные струк­туры проекта и организации рассматриваются с точки зрения их соответствия содержанию проекта, воздействия внешнего окружения на проект, сложившейся системы взаимодействия в организации [4, 5, 6].