Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования ( Правовое обеспечение проектного офиса ).pdf

2.2 Необходимость создания проектного офиса

Для решения подобных задач традиционно используются инструменты процессного уп­равления, обеспечивающего текущее функцио­нирование всех подсистем городской экономи­ки. С его помощью формируется вертикаль це­леполагания, создающая стратегические ориен­тиры развития на федеральном уровне, которые обеспечиваются набором государственных про­грамм и делегируют ресурсы на нижестоящие региональные и муниципальные уровни, пред­назначенные для выполнения мероприятий программы. Однако процессный подход явля­ется эффективным, когда деятельность носит повторяющийся характер, связана с выполне­нием регулярных функций и процедур. Наибо­лее характерный пример такой деятельности - набор муниципальных и государственных ус­луг, оказываемых населению. В этом случае можно описать и отладить процесс до совер­шенства, создать постоянную организационную структуру, нанять и обучить персонал, органи­зовать взаимодействие и пр. Затраты на улучше­ние процесса окупаются тем, что более эффек­тивный процесс повторятся множество раз. Все, что можно организовать как процесс, лучше управляется процессной системой управления.

Однако традиционные системы управления обладают рядом недостатков, делающих их не­эффективными для создания и реализации стратегий развития территорий:

• бюрократическая реакция на инновации, когда в ситуации, требующей изменений, со­ставляются только перечни мер;
• приверженность пассивному риску, пре­обладание желания ничего не менять;
• антиинновационность, когда изменения отвергаются как помеха привычному образу действий;
• недостаток идей, которые не могут гене­рироваться в рутинных процедурах;
• автаркия подразделений и ведомств, кото­рые замкнуты в основном на собственных ло­кальных целях и интересах, межведомственное взаимодействие неэффективно, отсутствует мотивация для того, чтобы его организовать и поддерживать.

Процесс разработки и реализации стратегий любого уровня всегда сопровождается создани­ем особого субъекта (института) развития в су­ществующей системе управления. Стратегия развития города традиционно закрепляется за администрацией муниципального образования, но в силу нехватки ресурсов и компетенций по­следняя с этими задачами, как правило, не справляется, поскольку ориентирована пре­имущественно на обеспечение текущего функ­ционирования всех жизненно важных подсис­тем городской экономики и выполнение зако­нодательно возложенных на местную власть вопросов местного значения [3].

Задача создания стратегии имеет уникаль­ный, неповторяющийся характер, ее нельзя ре­шить в рамках существующих процессов, а не­обходимо решать на основе иного - проектно­го - подхода. Проект в управленческой практи­ке - это способ организации решения сложных задач, имеющих жесткие ограничения по вре­мени, финансовым и другим ресурсам, а также связанных с получением уникальных практиче­ских (измеримых) результатов. Необходимо в контур системы менеджмента города встро­ить новые элементы - созданные на принципи­ально иной основе проектные офисы, обла­дающие соответствующим интеллектуальным, финансовым и административным ресурсом для формирования пула инвестиционных про­ектов, включаемых в стратегическую програм­му развития города [4].

Проектный офис - структурный элемент сис­темы управления регионом (муниципального об­разования), обеспечивающий управление порт­фелем проектов, сбор информации о ходе их реа­лизации, формирование отчетности, а также вне­дрение стандартов проектного управления.

Методология проектного управления тра­диционно используется в бизнес-среде как ин­струмент пошагового достижения стратегиче­ских KPI компаний. Эта же методология может работать и для достижения стратегических це­лей во всех сферах деятельности муниципаль­ной власти при решении вопросов местного значения (рис. 2):

Рис. 2. Бюджет муниципального образования как инструмент финансирования направлений развития города

• вопросы, которые орган местного само­управления должен решать сам, то есть обеспе­чить за собственные бюджетные средства;

вопросы, для решения которых муници­палитет создает условия.

Регионы и муниципальные образования стал­киваются с множеством разноплановых задач, требующих реализации большого количества проектов по различным направлениям деятельно­сти. Проектное управление позволяет выделять приоритетные задачи, решение которых требует существенных затрат, не всегда обеспеченных бюджетом, сроки решения которых сжаты и ог­раничены. Типичная ситуация со структурой бюджета муниципального образования - крупно­го города (рис. 3) такова, что расходы на образо­вание составляют почти 50 % расходов бюджета.

Рис. 3. Целевая модель управления развитием города с участием проектного офиса

Даже при таких условиях бюджетное финанси­рование едва покрывает текущие операционные расходы образовательных организаций. Что же говорить об остальных сферах, имеющих зна­чительно меньшую обеспеченность бюджет­ным финансированием. Безусловно, для целей развития все они требуют привлечения различ­ных источников ресурсов. Однако компетенции субъектов хозяйствования социальной сферы, связанные с привлечением инвесторов, ограни­чены, они нуждаются в квалифицированном сопровождении для инициации и реализации проектов развития, которое может обеспе­чить проектный офис, созданный в муниципа­литете [5].

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОГО ОФИСА МУНИЦИПАЛИТЕТА

Как действует проектный офис, каковы его взаимоотношения с органами местной власти, не подменяет ли он их? Безусловно, нет, по­скольку общее назначение проектных офисов - это создание единой площадки для взаимодей­ствия участников муниципального пространст­ва, нацеленных на позитивные изменения городской среды. Круг задач офиса связан с комплексным мониторингом социально­экономического состояния города и выявлени­ем препятствующих развитию факторов, а так­же с инициацией и поддержкой принятых про­ектных решений. При этом ключевая роль по выработке самих решений делегируется орга­нам власти и местного самоуправления в рам­ках специально организуемых мероприятий с привлечением СМИ, обучающих семинаров, экспертных и общественных обсуждений, стра­тегических сессий, форумов и пр. По сути, про­ектный офис становится частью инфраструкту­ры развития, обладающей высокой степенью адаптивности к условиям инвестиционного климата конкретной территории.

Каким может быть проектный офис? Моде­ли проектных офисов:

• базовый (сопровождающий) - обеспечи­вает только администрирование проектов, не включает в себя руководство проектами;
• операционный (управленческий) - вклю­чает в себя не только администраторов, но и руководителей проектов, осуществляет так­тическое управление, принимает решения по срокам, бюджету, качеству и пр.;

- координационный (стратегический) - не занимается администрированием и управлени­ем, формирует портфель проектов и их показа­тели, связывает стратегию региона с реализа­цией портфеля проектов.

Проектные офисы могут быть встроены в процедуры реализации стратегии развития города, при этом круг возложенных на них за­дач может иметь значительные различия:

1. Центральный проектный офис (ЦПО) - подразделение, выполняющее планирование и контроль проектной деятельности, методоло­гическую и административную поддержку, создание проектно-ориентированной системы управления в администрации города, порт­фельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и про­граммами.
2. Функциональный проектный офис (ФПО) - подразделение, отвечающее за задачи проекта в части конкретного функционального подраз­деления.
3. Проектный офис (ПО) - подразделение, функционал которого более узкий и ограничен рамками конкретной программы/проекта (ПО по образованию, здравоохранению и пр.).

Информационно-коммуникационный меха­низм, позволяющий проектным офисам выпол­нять роль инициаторов, координаторов, анали­тиков, интеграторов проектной деятельности основных стейкхолдеров (органов власти, бизнес-сообщества и активного населения), может быть представлен в виде модели «4И» (Инфор­мация, Инвестиции, Интерес, Инновации). Модель описывает процесс стимулирования активности стратегических изменений в ре­гионе, основанный на «воронке» факторов во­влечения стейкхолдеров в проектную деятель­ность (рис. 4).

Рис. 4. Модель «4И»: уровни вовлеченности стейкхолдеров в проектную деятельность

По аналогии с моделями коммуникаций [6] типа AIDA^[2], вовлеченность зависит от мотиви­рованности субъектов на проектную деятель­ность и их информированности: от незнания или поверхностных представлений о проблемах города - до желания стать инвестором и поль­зователем результатов проекта.

Коммуникация стейкхолдеров может фор­мироваться сверху вниз (push-процесс) и снизу вверх (pull-процесс) (см. таблицу). В первом случае инициаторами проектов выступают орга­ны власти, которые пытаются «продавить» идею значимого для города проекта в целевую ауди­торию (населению, инвесторам). Приоритетным в данном случае становятся усилия по стимули­рованию инвесторов, несущих ответственность за эффективную реализацию проекта и заинте­ресованных в его результатах. Во втором случае (pull-процесс) инициатива принадлежит местно­му сообществу, жителям города, которые пыта­ются донести до властей факт наличия пробле­мы и участвуют в выработке альтернатив по ее решению. Результат проекта предварительно сформулирован в ожиданиях пользователей, они составляют целевую группу и позитивно отно­сятся к предстоящим изменениям, пытаясь убе­дить власть в необходимости действий.

Таблица 1 - Сравнение «push»- и «рull»-процессов вовлечения в проектную деятельность

Попытка проанализировать масштабы про­ектной деятельности в регионах России пред­принята авторами на основании использования данных Агентства стратегических инициатив (АСИ)^[3]. Хотя эту информацию нельзя считать исчерпывающей, даже эти фрагментарные све­дения позволяют сделать предварительные вы­воды. Данные приведены в совокупности за пе­риод 2013-2018 гг., практически за весь период существования АСИ.

О масштабах проектной деятельности говорит количество заявленных проектов (456 шт.), общая сумма запрошенных средств которых составляет около 5 триллионов руб­лей (следует иметь в виду, что совокупная стоимость всех проектов существенно боль­ше, поскольку не по всем проектам стоимость указана в заявках).

Распределение проектных заявок по отрас­лям и сферам деятельности показано на рис. 5. Из 456 зарегистрированных заявок 165 состав­ляют образовательные проекты, 157 - бизнес- проекты, 134 - социальные проекты.

Рис. 5. Распределение проектов по сферам деятельности

Если отраслевая структура количества проек­тов примерно сопоставима, то структура распре­деления средств сложилась совершенно иная: образовательные проекты - 0,01 %, бизнес-проек- ты - 4,6 %, социальные проекты - 95,39 %.