Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования ( Правовое обеспечение проектного офиса ).pdf

Возникновение потребности в создании проектных офисов в организации привело к росту спроса на руководителей проектных офисов и даже формированию рынка соответ­ствующих специалистов. Эффективность деятельности руководителей проектных офисов отражает соответствие требованиям широкого круга лиц, взаимодействующих в проекте: от топ-менеджмента и заказчиков до руководителей проектов. При том, что в российской прак­тике офисы управления проектами (ОУП) еще не распространены, их «внедрение в управле­ние проектами можно рассматривать как необходимое условие обеспечения эффективного проектного бизнеса» [2].

Формирование проектного офиса в современном виде относится к середине первой половины ХХ века, однако предшествующее развитие имеет более продолжительную исто­рию. Одним из наиболее мощных катализаторов развития проектного офиса являлось имен­но государство. Например, в бывшем СССР необходимость ускоренного развития в научно­технической и военно-промышленной областях привела к созданию многочисленных кон­структорских бюро и институтов. Узкая отраслевая специализация этих структур позволила опережающими темпами достичь высоких результатов в превращении СССР из аграрного государства в промышленно развитую страну посредством разработки и осуществления сложных масштабных проектов. К началу второй половины ХХ века роль государства в раз­витии проектных офисов отходит на второй план, а на первый план выходит коммерческая сфера, в которой первые промышленные гиганты и транснациональные компании стали реа­лизовывать проекты по выведению своей продукции на удаленные рынки. Особенно это ак­туально для американских компаний, которые были крайне заинтересованы в разработке ме­роприятий, способных обеспечить им конкурентные преимущества на европейском и азиат­ских рынках.

Современные тенденции внедрения и развития проектного офиса в соответствии с бурным развитием информационных технологий и глобализацией позволяют говорить об относительно равномерном внедрении проект-менеджмента во всех странах, однако уровень деятельности проектных офисов российских компаний и степень их распространения в рос­сийской практике управления проектами значительно уступает по сравнению с уровнем за­падных стран.

Для зарубежной практики характерно использование одной из трех основных форм организации деятельности офиса управления проектами (ОУП):

- офис управления проектами в форме информационного центра, в которомнакапли- вается информацияпо отчетности о выполнении проектов;

- офис управления проектами в форме методологического центра для реализации портфеля проектов организации;

- офис управления проектами в форме функциональной службы по управлению про­ектами, обеспечивающий все коммуникации по проекту [2].

В российской практике к наиболее распространенным на практике формам проектных офисов относятся:

- классический проектный научно-исследовательский институт (НИИ), конструктор­ское бюро (КБ), проектный отдел;

- готовые кейсы проектов и стартап-площадки;

- внутреннее структурное подразделение или инициативная проектная группа со­трудников компании.

Рассмотрим каждую из форм по отдельности и определим структуру, перспективы развития конкретной формы проектного офиса и уровень вовлечения на современном рынке с выделением возможной отраслевой или узкой специфики деятельности.

Первая форма - НИИ, КБ, проектный отдел - является классической формой проект­ного офиса. На первых этапах своего развития конструкторское бюро являлось отдельным структурным подразделением производственной или проектной организации, занимающейся конструированием новой продукции или ее составных частей. Эта структура представляла собой организованную группу инженерно-технических работников организации, ведущих разработку новых или модернизацию старых конструкций. Наиболее широкое распростране­ние приобрела в бывшем СССР, показав высокую результативность в военно-космической промышленности, машиностроительной и строительной отраслях.

Со временем, конструкторские бюро постепенно становились независимыми органи­зациями, имеющими ведомственную принадлежность и работающими в рамках всей отрас­ли, а не отдельного производства. В отраслях, не предполагающих создание узкоспециализи­рованной продукции или сложных технологических процессов, значительную роль сыграли НИИ, созданные для организации проведения научных исследований и опытно­конструкторских работ в стратегических отраслях экономики.

К началу второй половины ХХ века данная форма проектного офиса стала преобла­дающей формой организации коллективной научной деятельности в большинстве стран. Дальнейшее развитие породило новую форму НИИ - научных центров, объединяющих мно­жество научно-исследовательских групп различных специальностей и не исключающих гос­ударственного участия. «Локомотивную» роль в развитии данной формы проектного офиса стало государство. Необходимость разработки и внедрения сложнейших проектов, от кото­рых зависела судьба целых отраслей, создавала сильнейший стимул для развития КБ и НИИ. Основными заказчиками выступали ведомства и министерства, конкурсы на отбор наиболее перспективных проектов проходили на государственном уровне, а средства, выделенные на работу, были практически неограниченны.

В настоящее время данная форма претерпела сильные изменения ввиду специфики рыночной экономики. Успешные конструкторские бюро окончательно приобрели форму не­зависимых проектных организаций (бюро) и осуществляют работу по разработке технически сложных проектов. Научные институты, которые достигли значительных успехов и смогли объединиться в научные центры, в том числе и при помощи государства, создали таких ги­гантов проектных офисов, как «Силиконовая долина», «Кремниевая долина» или научный центр «Сколково». Обладая огромным научно-техническим и человеческим потенциалом, данные формы проектных офисов способны решать сложнейшие задачи и имеют все предпо­сылки к развитию, выполняя заказы крупнейших индустриальных корпорации и транснацио­нальных компаний.

Вторая форма проектного офиса представляет собой внутреннее структурное подраз­деление или инициативную проектную группу. Обе формы являются одной из ветвей разви­тия классической формы проектного офиса. Организации, деятельность которых напрямую зависит от использования нововведений и новаций, стремятся создать отдельное эффектив­ное структурное подразделение в своем штате, используя его как стимулятор для своей хо­зяйственной деятельности.

Организации, заинтересованные в эффективном использовании собственных ресурсов без значительного увеличения издержек на создание отдельного структурного подразделения и поддержание его деятельности, создают проектный офис в виде инициативной проектной группы, которая представлена руководителями уже существующих структурных подразде­лений организации и сотрудниками, занятыми на своих основных позициях и заинтересован­ных в развитии собственной компании и своих компетенций. В такой структуре руководите­ли транслируют команде проекта наиболее важные точки роста и ожидания топ- менеджмента компании от деятельности проектного офиса, одновременно являясь админи­стративным ресурсом для деятельности проектного офиса. Сотрудники формируют группу по генерации идей и образуют команду по разработке, внедрению и реализации проекта на практике.

Данная форма проектного офиса распространена в тех организациях, деятельность ко­торых может корректироваться без существенного риска для их стабильности, т.е в органи­зациях с гибкой структурой адаптации к условиям рынка и потребностям своих клиентов. Таким фирмам свойственно введение в свои бизнес-процессы улучшений и перспективных разработок, эксперименты с товарной линейкой, маркетинговой стратегией и форматами де­ятельности.

На практике не исключено использование обеих форм проектного офиса одновремен­но. Отдельное структурное подразделение, как правило, представлено проектной командой центрального офиса, основной задачей которой является разработка и внедрение новаций для всех подразделений данной компании. Инициативная группа каждого регионального офиса или филиала взаимодействует со своими коллегами из центрального офиса, помогает на всех этапах разработки и внедрении проекта, осуществляет разработку и внедрение соб­ственных проектов, распространяя имеющийся опыт на другие региональные офисы и фили­алы. Именно такой формы взаимодействия проектных офисов придерживается гигант ритей­ла в Европе и Азии в отрасли DIY-рынка - компания LeroyMerlin.

Основным направлением развития этой компании в данный момент является прора­ботка мероприятий по выходу на Digital-рынок. Перед проектной группой центрального офиса и региональных представительств стоит задача по разработке принципов омниканаль- ности, внедрение SMM-маркетинга как наиболее эффективного инструмента Agile- маркетинга в интернет-продажах, и элементов геймификации процесса обслуживания клиен­та. Все это в совокупности, призвано повысить клиентоориентированность компании, уро­вень сервиса и, в итоге, объем товарооборота компании (рис.1).

Рис 1. Основные направления развития одноканальности
деятельности компании

В то же время,говорить о единой структуре данной формы проектного офиса сложно. В каждой организации в силу специфики ее деятельности форматы работы проектного офиса будут меняться, однако основные этапы формирования проектной деятельности и проектно­го менеджмента будут представлены следующими стандартными этапами:

• формирование концепции жизненного цикла проекта;
• формирование иерархической структуры проекта;
• составление плана-графика финансирования и бюджетирования проекта.

Дальнейшее развитие данной формы проектного офиса представляется перспективной для организаций, развивающих свою деятельность в секторе активных продаж. Необходи­мость отстаивания своих позиций на рынке, освоение новых рынков и сфер влияния - все это требует четко отработанной методологии ведения проектной деятельности, постоянных из­менений и совершенствования инструментов разработки и внедрения проектов для поддер­жания рыночной конкурентоспособности компании.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТНЫЕ ОФИСЫ КАК ФАКТОР РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ГОРОДА

2.1 Постановка проблемы

Большинство промышленных городов Рос­сии в настоящее время сменили стратегию вы­живания (сохранение или создание рабочих мест на базовых предприятиях отраслей спе­циализации города) начала - середины 2000-х гг. на более актуальную - повышение качества жизни людей через комплексное развитие го­родской среды, социальной инфраструктуры и сферы услуг. Однако практика показывает, что многие небольшие (средние, малые) города по-прежнему находятся в неблагополучной си­туации, уступая по уровню благоустройства, обеспеченности социальными и коммерчески­ми услугами региональным центрам и крупным городам федерального значения, что обуслов­ливает такие сложные для муниципального ме­неджмента проблемы, как отток молодежи и вообще квалифицированной рабочей силы, старение населения и рост заболеваемости, снижение объемов потребления товаров и ус­луг, ухудшение предпринимательского климата и пр. [1]. Причины невозможности решения этих жизненно важных задач кроются, как правило,в незначительной локализации финансовых ре­сурсов: многие виды ресурсов не производятся в самом городе, а потому иногородние постав­щики не являются местными налогоплательщи­ками; население тратит значительную часть своих доходов за пределами города; местные предприниматели не выдерживают конкурен­ции с федеральными сетями. Основная часть налоговых поступлений уходит в вышестоящие бюджеты: с каждого собранного рубля лишь 30 копеек возвращается в виде пенсий и зар­плат бюджетникам, 5 копеек формируют мест­ный бюджет, и 1-2 копейки поступают обратно из вышестоящих бюджетов на содержание ин­фраструктурных объектов [2]. Эта пропорция примерна, может различаться в зависимости от конкретного города, но проблема остается: промышленный город генерирует значитель­ные финансовые потоки, но они в нем практи­чески не задерживаются.

Любая актуальная стратегии развития мало­го и среднего города должна содержать реше­ние задач, связанных с локализацией финансо­вых ресурсов за счет:

• привлечения ресурсов государственных программ;
• поддержки спроса на продукцию и услуги местного малого и среднего бизнеса (в том числе локализация цепочки поставок, стимули­рование строительства жилья, развитие торгов­ли, общепита, сферы услуг, туризма).