Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ПАО НПО “Алмаз”).pdf

Меры, предпринимаемые отделом кадров, могут затрагивать различные стороны взаимоотношения работника с работодателем:

• обеспечивать достаточно высокий доход всех работников предприятия для комфортной жизни, а так же высокий уровень жизни его семьи,
• учитывать вклад каждого работника в развитие предприятия по итогам какого-либо периода – за месяц, за квартал, за год в зависимости от его навыков, оказывающих влияние на развитие в целом,
• наличие медицинского центра, прикрепленного к предприятию для оказания неотложной помощи, при болезнях, профосмотрах для персонала в силу своих обязанностей работающих на вредном производстве и т.д.,
• частичная помощь в оплате наемного жилья для иногородних сотрудников,
• участие в различных культурно-досуговых и массовых мероприятий при профессиональных или общенациональных праздниках,
• развитие для всех работников профессиональных навыков и их повышение на различных, бесплатных для работника, курсов и квалификаций,
• участие совместно с работниками в разработках и внедрению различных материальных и социальных стимулов,
• развитие спортивных навыков в различных видах спорта и участие в различных соревнованиях, проводимых между различными предприятиямина территории страны.

Также проанализируем методы и способы влияния руководителя организации на своих подчиненных для симулирования и заинтересованности каждого работника на достижение поставленной перед ним цели. Для каждого работника важен стимул, если не будет какого-либо стимула, то, как бы хорош не был работник в плане профессиональных знаний и умений, вся его работа не будет иметь предпосылки к развитию всего предприятия целиком.

Руководитель предприятия использует различные методы, направленные для стимулирования своих подчиненных и работников:

• экономические,
• административные,
• социальные,
• моральные.

Рассмотрим каждый из методов стимулирования в ПАО “НПО “Алмаз”. Каждый из которых является одним из главных, но все равно, для обеспечения полноценного стимулирования и заинтересованности работников должны быть непременно вместе. Нельзя заинтересовывать работника одними методами, а на другие закрывать глаза или отстраняться от них. Понятно, что все методы требуют больших затрат, как материальных, так и кадровых и технических. Но без них не будет происходить дальнейшее развитие предприятия, оно будет стоять на месте, как бы оно не развивалось до этого.

Один из главных методов для стимулирования работников является экономический метод, который выражается в виде начисления заработной платы каждому работнику. Заработная плата начисляется повременно, по предварительно выпущенному производственному календарю в текущем году на последующий. На предприятии используется система должностных окладов. В зависимости от занимаемой должности своя сетка окладов. Для прямой стимуляции работников введены различные системы поощрений, например премии, которые выплачиваются в зависимости от вклада работника в план на квартал. Премия выплачивается пропорционально вкладу каждого работника, от 10% до 30 %. Также выплачивается вознаграждение за выслугу лет, поднимаемое каждые пять лет на 1% с момента трудоустройства на предприятие.

Также предусмотрены различные надбавки и выплаты:

• оплата сверхурочной работы,
• оплата работы в выходной день,
• выплата материальной помощи в связи со смертью близкого родственника,
• выплата для приобретения жизненно необходимых лекарств,
• выплата для работников, оказавшихся в сложных жизненных условиях,
• доплата на питание для молодых сотрудников.

Административный метод стимулирования работников общества состоит в виде наложения взысканий, записываемых в личное дело сотрудников, увольнение с работы или перевод работника на нижестоящую должность на предприятии. Данные методы стимулирования очень важны для поддержания трудовой дисциплины на предприятии. Так как в трудовом договоре, заключаемом с каждым сотрудником, четко прописаны все виды деятельности, трудовой дисциплины, различных штрафов и взысканий, то неисполнение, которых негативно сказывается на сотрудниках. Для одинаковых занимаемых должностях на предприятии выпускается должностная инструкция, где четко прописаны все нюансы, спорные и конфликтные ситуации, через кого и как действовать в конфликтных ситуациях без нарушения со стороны работника трудовой дисциплины.

Социальные методы стимулирования тоже сильно развиты. Как и к первым двум методам, ему уделяется свое место. В какой-то степени не все социальные методы относятся ко всем сотрудникам, но пренебрегать данным методом не стоит.

Стоит выделить такие составляющие данного метода:

• сокращение продолжительности рабочего дня для инвалидов и несовершеннолетних работников,
• помощь матерям-одиночкам,
• изменение начала рабочего дня для родителей, умеющих детей до 10 лет

Моральное стимулирование также развито в достаточной степени для рассмотрения его наряду с экономическим, административным и социальным. При внесении и внедрении рациональных предложений, направленных на улучшение каких-либо технологических процессов, упрощению в изготовлении, каких-либо новшеств или упрощению процессов изготовления работникам общества объявляются благодарности, выдаются различные награды. Также вывешиваются фотографии отличившихся работников на доску почету. Перед новым годом всем работникам общества, имеющих детей до 12 лет, выдаются новогодние подарки и билеты на одну из новогодний елок города по выбору.

Для анализа и корректировки работы, проводимой руководством и отделом кадров, каждые 5 лет проводят анонимное анкетирование всех работников общества, проводимое по возрастным группам. Для более четкого понимания проводимой политики и с целью для безопасного и наиболее честного и корректного опроса, тестирование происходит строго анонимно. Результаты одного из анкетирования, собранного в общее, приведены в Приложении 3. Анкетирования и проводится по возрастным группам. Раньше анкетирование проводилось по возрастным группам, но результат был представлен общий. В последнее время произошло разделение по возрастным группам, как и анкетирования, так и результатов. Это позволило бы более четко расставить политику руководства в плане заинтересованности отдельных групп, позволило бы скорректировать приоритеты той или иной группы. Важность одних мотиваций для других малозначимо и наоборот.

Для анализа полученных результатов и дальнейших действий по изменению различных факторов, проводится анкетирование. Цель которого узнать мнение сотрудников, направленное на поддержание и улучшение различных факторов, выявленных на первом этапе анкетирования.

Если проанализировать количество сотрудников, в настоящее время работающее на предприятии с момента последнего присоединения к нашему предприятию в 2018году Лианозовского электромеханического завода, то не видно резкого изменения общего количества сотрудников на данный момент времени. С оной стороны количество опытных сотрудников неумолимо сокращается: из-за материальных причин, возраста, конфликтов, но с другой стороны на общем количестве это не сказывается. Что с одной стороны хорошо, но с другой негативно сказывается на общее развитие из-за отсутствия должного опыта, специфики работы на данной предприятии. Так же многие молодые сотрудники материально никак не заинтересованы продолжать работать на данном предприятии, оно рассматривается как плацдарм для поиска более интересных и выгодных предложений, накоплении стажа ля устройства в более солидные организации, как им кажется. Данное явление является сильно негативным для развития предприятия в целом и требует незамедлительного рассмотрения и корректировки политики, проводимой руководством.

Текучка кадров наблюдается на всех предприятиях, почти во всех сферах промышленности и производства в России, отчасти, мне кажется, на это влияет возраст работников. В основном данное явление более сильно выражено среди молодых специалистов. Постоянно происходит поиск чего-то более лучшего, как им кажется, но результат не всегда бывает удовлетворительным. Так же часто, после нескольких лет, сотрудники возвращаются на данное предприятие, что с одной стороны говорит о более выгодным месте среди других компаний, но с другой меняется отношении к таким работникам. Заинтересованность молодых специалистов очень мала, несмотря на ряд преимуществ и привилегий.

Увольнения происходят с выходом на пенсию, смертью, очень редко увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, в основном они связаны с увольнением по собственному желанию. Предприятия тратит значительные финансы для поддержания заинтересованности сотрудников, направляет на различные курсы повышения квалификации, но спустя минимальное время отработки курсов, происходит увольнение сотрудников по собственному желанию. Постепенно работники, имеющие огромный профессиональный опыт, заменяются на вновь нанятых. Что, с одной стороны, “освежает” работников общества, но с ругой стороны у новичков отсутствует какой-либо опыт, причем назначение происходит часто не на рядовые должности.

Для анализа различных факторов заинтересованности работников, нужно всегда опираться на каждого работника, а не на группу в целом. Предлагать различные мотивации, необходимые для конкретного работника предприятия, для уменьшения текучки кадров. Тем самым уменьшается издержки на каждого работника, что в целом уменьшает издержки всего предприятия. Невозможно постоянно обучать все новых и новых сотрудников, которые с течением времени буду уходить по собственному желанию. Все это результат не до конца продуманной политики руководства и отдела кадров. С одной стороны много различных мотиваций и бонусов, но с другой стороны все это рассчитано на большую группу людей. Необходимо постоянно изменять и преобразовывать различные факторы мотивации, чтобы в целом избежать массового оттока кадров, спустя несколько лет после начала работы.

Глава 3. Анализ мероприятий по усовершенствованию влияния человеческого фактора в управлении ПАО НПО “Алмаз”

3.1 Изменение и усовершенствование мероприятий по материальной заинтересованности персонала

Как было сказано выше, что одной из материальной заинтересованностью работников предприятия являются различные премии и поощрения, выплачиваемые сотрудникам единоразово или за какой-то промежуток времени. Казалось бы, есть к чему стремиться, но с другой стороны, выплаты премий и поощрений не всегда влияю положительно на сотрудников. Требуется различные изменения и дополнения в системе премирования и поощрений. Таким изменением может быть сокращение периода за который выплачивается премия, например, не за квартал, а за месяц. Это не относится к разовым премиям, выплаты которых не носят постоянных характер и на заинтересованность оказывает не очень сильное влияние. При изменении периода и соответственно разбивании премии намного повышается заинтересованность работников в совершенствовании своих навыков, направленных на стремлении к цели.

При наличии командировок на другие предприятия внутри города, а так же в другие города, раньше была оплата проезда с отчетом о количестве поездок на различных видах транспорта, при поездке на собственной машине – оплата топлива с предоставлением чеков с автозаправочных станций. В настоящее время данные выплаты сильно урезаны, а некоторые упразднены. Оплата в г. Москве за расход, связанные с транспортом почти не производятся, при наличии у большинства безлимитных проездных билетов, очень сложно подсчитать, оплатить и предоставить в бухгалтерию для отчетности необходимые документы. Также на это сильно повлияло недобросовестность отдельных работников, пользующихся бесплатным проездом или передвигающихся в определенных местах пешим ходом, но сдающие для выплаты проездные документы.

Также изменена оплата поездки в городах России, поездка в которых необходима по производственным делам. Оплата происходит только из расчета туда - обратно с обязательным предоставлением билетов из соответствующего города. При невозможности доехать одним видом транспорта в каком-либо городе, оплата дополнительного транспорта не производится и оплачивается работником самостоятельно.