Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Организационно - экономическая характеристика «Флай»).pdf

Успех компании «Флай» и постоянно растущие показатели ее деятельности связаны со специфической стратегией в области управления брендом. С самого первого дня создания компания придерживалась и до сих пор придерживается стратегии продвижения своих товаров под единым брендом, то есть азиатской модели.

Это, с одной стороны, сокращает издержки, а с другой стороны, требует безошибочных маркетинговых решений, так как одно неверное и непродуманное решение может привести к снижению популярности, а, следовательно, и продаж, сразу всего товарного ассортимента компании.

Руководство компании «Флай» использует следующие методы повышения лояльности своих клиентов:

поддержание высокого уровня качества предоставляемых услуг;

удовлетворение потребностей потребителей;

социальная ответственность;

внимание к собственным сотрудникам.

Принципы деятельности компании сводятся к следующим:

удовлетворение всех потребностей клиента;

энтузиазм в работе сотрудников;

обеспечение превосходной рабочей атмосферы в компании;

позитивное восприятие разнообразия;

прибыльность - основа будущего процветания компании.

Первой и, пожалуй, основной, составляющей политики управления брендом является качество продукции и предоставляемых услуг.

Также важно отметить, что потребитель занимает одно из ключевых мест в системе ценностей «Флай». За основу создания бренда компании взят принцип ориентации на запросы потребителей (customization), что подразумевает удовлетворение каждого индивидуального ожидания потребителя.

Многие компании слишком много внимания уделяют основным элементам бизнеса, забывая о деталях, которые и отличают их фирмы от конкурентов и формируют лояльность к бренду. Однако, руководство «Флай» применяет данный принцип во всех областях бизнеса:

1. кадровая политика;
2. отношение к покупателям;
3. товарная и ценовая политики;
4. сотрудничество с поставщиками и т.д.

Руководство «Флай» осознает, что наличие предсказуемого, высококачественного опыта является движущей силой для получения самой высокой степени лояльности потребителя. Поэтому, в шкале приоритетов на первом месте стоит создание запоминающегося сервиса, где к клиенту обращаются, таким образом, который восхищает его.

2.2. Разработка кадровой стратегии развития «Флай»

---

Наиболее важный ресурс в ресторане «Флай», как и в каком - либо ресторане - его кадры, поскольку поведение и работа работника влияют на качество предоставления услуг. Ведь какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала, его высокой активности успеха в ресторанном деле добиться невозможно.

Следует заметить, что с целью стимулирования персонала, его роста, установления необходимых взаимоотношений в коллективе, а также надлежащего выполнения работы, руководство ресторана «Флай» делает следующие шаги: 

1. Подбирает работников на основе их способности удовлетворять квалификационные требования, установленные для определенного вида работы. Для этого был разработан специальный личный листок учета кадров, где указано четкие требования к кандидатам на вакантные должности.
2. Обеспечивает условия работы, способствующие наилучшему выполнению сотрудниками своих обязанностей, а также спокойные деловые отношения; 
3. Реализует возможности каждого сотрудника ресторана. Используя последовательные, творческие методы работы и возможности большего привлечения к работе; 
4. Обеспечивает понимание сотрудниками своих задач и целей, включая их влияние на качество; 
5. Поощряет усилия персонала, направленные на повышение качества, признавая заслуги и награждая за конкретные достижения.

Далее рассмотрим управленческую структуру ресторана, которая представлена дивизионной (рис. 5)

Рисунок. 5 Структура управления персоналом ресторана «Флай»

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует работу на предприятии.

Проанализируем данную организационную структуру управления с помощью следующих критериев, занесенных в табл.2.

Таблица 2

Анализ организационной структуры ресторана «Флай» по критериям

Критерий анализа	Значение критерия
Гибкость	Достаточно гибкая
Централизация	обеспечивается четкостью подчинения и распределения полномочий, ответственности среди работников, а также распределение функций между ними
Специализация
Нормоуправляемость	не обеспечивается, т.к. не соблюдается рациональное число (3-5 человек) руководителей низшего звена. В отдельных случаях нарушается единство прав и обязанностей, т.е. происходит дублирование функций некоторых отделов
Единство прав и ответственности	права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
Разграничение полномочий	Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений

---

Таким образом, данная дивизионная организационная структура ресторана «Флай» имеет ряд преимуществ [16]:

1. Данная структура предполагают достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, таких как финансовый директор, юрист, менеджер по официантам. Данная дивизионная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации процесса принятия решений, что обеспечивает высокую гибкость, быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды.
2. В данной структуре есть четкое распределение ответственности в рамках подразделения – финансовый директор занимается в основном финансовыми делами организации, в подчинении которого есть главный бухгалтер, который занимается бухгалтерскими вопросами (формирует отчетности, ведет бухгалтерский учет), управляющий делами занимается вопросами организации ресторанной деятельности, в подчинении, которого находится шеф повар и менеджер по официантам, и т.д.

Таким образом, можно перейти к рассмотрению непосредственно самой системы управления персоналом в ресторане «Флай», которая включает в себя: цели; задачи; функции управления; политику управления; субъект; объект.

Соответственно стратегия управления персоналом «Флай» - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии ресторана «Флай».

Целью управления персоналом организации «Флай» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Задачи кадровой стратегии состоят в следующем [31]:

1. обеспечить кадрами;
2. эффективно использовать кадры;
3. профессионально и социально развивать кадры.

Правила управления персоналом в организации «Флай» включает:

ориентация только на квалифицированный персонал;

персонал предприятия – основной его актив;

качественно выполненная работа – достойная оплата труда.

Стратегическим субъектом управления персоналом в организации «Флай» является система управления персоналом организации, состоящая из отдела кадров, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления [25].

---

Объектом управления персоналом в организации «Флай» является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Также целесообразно обобщить функции отдела кадров, который выступает в качестве субъектов управления персоналом. Поэтому в таблице 3, на основании анализа, приведенного выше, обобщены функции службы развития персонала и полноту выполнения этих функций.

Таблица 3

Анализ функций службы развития персонала в «Флай»

Функции	Конкретизация функций отдела кадров		Выполнение функций	Ответственный за выполнение
Формирования	Прогнозирование и планирование потребности организации в кадрах		Полностью	Начальник отдела кадров
Формирования	Организация и оформление приема и увольнения кадров		Полностью	Менеджер по персоналу
Формирования	Заключение с работниками трудовых договоров; оформление дополнительных соглашений к трудовым договорам, связанных с изменениями в трудовой деятельности		Полностью	Начальник отдела кадров
Использования	Систематический анализ профессионального и возрастного состава кадров, выработка практических рекомендаций, анализ кадров по уровню образования	Выполняется редко		Менеджер по персоналу
Использования	Организация системы учета кадров, их движения внутри предприятия, анализ их текучести	Полностью		Начальник отдела кадров
Использования	Ведение личных дел сотрудников, учёт и хранение трудовых книжек; подсчёт трудового стажа; выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников	Полностью		Менеджер по персоналу
Развития	Организация планирования и проведения аттестации кадров	Не полностью		Генеральный директор, начальник отдела кадров
Развития	Осуществление табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков Подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия. Оформление документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций	Полностью		Начальник отдела кадров
Использования	Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.	Полностью		Менеджер по персоналу
Использования	Оформляет командировки и ведет учет командировок	Полностью		Сотрудники службы по развитию персонала
Развития	Стимулирование и мотивация сотрудников	Не полностью		Начальник отдела кадров

---

Анализируя таблицу 3 отметим, что не все функции выполняются в полном объеме, это функций по систематическому анализу профессионального и возрастного состава кадров, выработки практических рекомендаций, анализу кадров по уровню образования, организации контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдению правил внутреннего трудового распорядка работниками предприятия. В таблице 4 приведены данные по персоналу московского ресторана «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Таблица 4

Данные по персоналу «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Среднесписочная численность (чел.)	20	23	19	25	27	31
Уволено:	2	4	1	3	0	4
За прогулы	1	3	0	2	0	3
По собственному желанию	1	1	1	1	0	1
Принято:	5	0	7	5	4	3

Далее с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 6 проанализируем численность персонала на протяжении выбранного периода с 2012 по 2017 гг.

Рисунок 6. Динамика численности персонала с 2012 по 2017 гг.

Таким образом, ситуация в среднесписочной численности «Флай» в течении 2012-2017 гг. наблюдается скачкообразное, что в первую очередь, связано с развитием экономики и экономико-социальных отношений в стране, а также ростом значимости ресторанных услуг. Так, с 2012 на 2013 рост численности персонала кофеен «Флай» возрос на 3 человека, что связано с улучшением финансового состояния посетителей.

С 2013 на 2014 численность персонала снизилась на 4 человека. Далее с 2014 по 2016 год продолжился рост численности персонала, и уже к концу 2017 года численность ресторана составила 31 человек.

Расчет показателя коэффициента выбытия:

2012 г: Коэффициент текучести = 2/20 = 0,05

2013 г: Коэффициент текучести = 74/23 = 0, 17

2014 г: Коэффициент текучести = 1/19 = 0,05

2015 г: Коэффициент текучести = 3/25 = 0,12

2016 г: Коэффициент текучести = 0/27 = 0

---