Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Организационно - экономическая характеристика «Флай»).pdf

2017 г: Коэффициент текучести = 4/31= 0, 13

Ниже на рисунке 7 приведена динамика коэффициента текучести с 2012 по 2017 в ресторане «Флай».

Рисунок 7. Динамика коэффициента выбытия с 2012 по 2017 гг. «Флай»

Таким образом, коэффициент текучести на протяжении 2012-2017 постоянно увеличивался, что позволяет сделать вывод о неблагоприятной обстановке в коллективе или невыгодных условиях сотрудничества, и уже с 2014 по 2015 появилась тенденция к снижению, что говорит об определенной стабилизации в структуре персонала анализируемого предприятия «Флай».

2012 г: Коэффициент принятия = 5/20 = 0,25

2013 г: Коэффициент принятия = 0/23=0

2014 г: Коэффициент принятия = 7/19=0,37

2015 г: Коэффициент принятия = 5/25=0,2

2016 г: Коэффициент принятия = 4/27=0,15

2017 г: Коэффициент принятия = 3/31=0,09

На рисунке 8 приведена динамика коэффициента принятия в «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Рисунок 8. Динамика коэффициента принятия в ресторане «Флай»

Таким образом, в процесс деятельности предприятия с 2012 г. 2017 г. включительно наблюдается определенная динамика: с 2012 г. по 2013 г. происходит резкое падение принятых на работу, а с 2013 г. по 2014 г. резкое повышение принятых на работу. И уже с 2015 г. по 2016 г. постепенное медленное снижение принятых на работу.

Применим метод SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Известность «Флай» на рынке Архангельской области. Финансовая стабильность. 3. Наличие корпоративного духа и преданности организации у персонала. 4. Надежность поставщиков.	1. Несовершенство законодательной базы в отношении предпринимательской деятельности.
Угрозы	Возможности
1. Экономическая и политическая ситуация. 2. Активная позиция конкурентов. 3. Неплатежи со стороны покупателей.	1. Поиск путей снижения себестоимости продукции. 2.Создание отдела технического обслуживания и диагностики нового технического оборудования.

В соответствии с методом SWOT можно определить стратегию развития «Флай» и определить рациональные ориентиры развития; более четким отслеживанием происходящих во внутренней и внешней среде процессов. Проведем анализ факторов внешней среды предприятия.

Таблица 9

Анализ факторов внешней среды

---

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

1 1

2

3

4

5

высокая

средняя

низкая

Факторы прямого воздействия

1. Покупатели: - объем спроса по каждому покупателю

- угроза неплатежа со стороны покупателей

- угроза потери покупателя

- важность появления нового покупателя

2. Конкуренты: - преимущества

- слабость

3. Поставщики: - надежность;

- необходимость поиска нового поставщика;

- необходимость отказа от сотрудничества;

- цена поставок по каждому поставщику

4. Законодательная база: - устойчивость законов, по которым работает фирма;

- возможность появления новых законов;

- льготы, предоставляемые законодательством;

- ограничения, налагаемые законодательством.

Факторы косвенного воздействия

1.Уровень социально-эконо­ми­ческого развития

2. Уровень научно-технического развития экономики

3. Уровень научно-технического развития отрасли

4. Социально-экономическая политика государства

5. Экономическая политика отрасли

---

Таким образом, проведя анализ предприятия можно сделать следующие выводы. Проблемой предприятия является то, что оно имеет большую конкуренцию на рынке. Но за счет поиска путей снижения себестоимости продукции, можно уменьшить конкуренцию в отрасли. Так как у предприятия имеются надежные поставщики, то ему можно увеличить объемы реализации по установлению пластиковых дверей.

Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство «Флай» должно конечно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате именно взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию действующей стратегии управления персоналом

В предыдущем пункте работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности автосалона. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
• Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

---

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

• отлично – достоин повышения;
• хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
• удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
• неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала.

Руководители должны обеспечить каждому работнику благоприятные социально-бытовые условия на производстве, предоставление социальных гарантий, льгот и услуг, предусмотренные коллективным договором организации. Компания должна осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания и использовать результаты мониторинга при разработке социальных программ.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к фирме, отсутствием коллективных проявлений протестного поведения.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала необходимо:

---

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в развитие организации. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу.

3. Сформировать «Золотой фонд работников» и обеспечить его состав материальными стимулами с учетом результативности труда.

Для привлечения новых сотрудников необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов (практика, стажировка).

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов.

Основой для планирования служебной карьеры работника должна служить оценка его интел­лектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

- совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

- обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

- введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа образовательного уровня персонала, демографической ситуации на предприятии, уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы необходимо автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

---