Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Организационно - экономическая характеристика «Флай»).pdf

- автоматизация системы движения персонала.

Задачи разработки и/или выбора правильной общей стратегии, организации современного стратегического планирования - создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках.

В ресторане «Флай» первый практический шаг в рабо­те по становлению и/или развитию стратегического управления можно сделать в виде обучающего семинара.

Например, это может быть семинар (тренинг) «Стратегический менедж­мент как средство достижения бизнес-успеха» или семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях».

Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в «Флай» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

Можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Необходимо ввести определенные традиции, мотивирующие сотрудников. Рассмотрим их более подробно.

• Компания должна гарантировать своим работникам своевременное и полное материальное вознаграждение. Каждый из сотрудников, вне зависимости от принадлежности по подразделениям, имеет право на достойное вознаграждение результатов своего труда.
• Компания всегда должна вознаграждать стремление каждого сотрудника, направленное на улучшение результатов хозяйственной деятельности предприятия.
• Компания должна уделять большое внимание состоянию здоровья своих сотрудников. Полноценное бесплатное питание и компенсация занятий физкультурой и спортом – это гарантированные предприятием льготы для сотрудников.
• Компания должна гарантировать своим работникам организацию культурных мероприятий. В первую очередь это спектакли, представления театра Драмы и других учреждений культуры и досуга нашего города.
• Компания должна ценить каждого сотрудника как важную составляющую нашей команды. День рождения, Международный женский день, День защитника отечества – это традиционные корпоративные праздники.
• Компания ежегодно должна проводить праздник - «День рождения фирмы». Это традиционное мероприятие, в котором принимает участие весь коллектив предприятия и постоянные клиенты, подводит итоги деятельности компании за год. На празднике проходит также награждение лучших сотрудников.

Кадровая политика должна быть направлена на успешное развитие предприятия и содержать в себе следующее:

• Компания растит кадры внутри предприятия, и поэтому для квалифицированных и инициативных сотрудников открыты перспективы профессионального и служебного роста.
• Компания создает условия для безболезненного вхождения вновь принятых сотрудников. Для этого должна существовать система адаптации новых сотрудников.
• Компания осознает, что залогом успешного развития предприятия является полная реализация личного потенциала каждого сотрудника, поэтому у каждого из сотрудников должна быть возможность выносить на обсуждение любые предложения.
• Компания приветствует стремление сотрудников к обучению и повышению уровня своих профессиональных знаний. Предприятие должно помочь заинтересованным сотрудникам в обучении и переподготовке.
• Компания рассматривает студентов высших и средних учебных заведений как один из важных и перспективных ресурсов для формирования квалифицированного штата компании. Предприятие регулярно должно организовывать прохождение ими производственной практики.
• Компания старается поддерживать развитие интеллектуального и творческого потенциала молодежи, поощрять студентов, проявивших значительные способности в учебной, творческой, научной и общественной деятельности.

Предлагаем ввести систему нематериального стимулирования для сотрудников.

Нематериальное стимулирование, не требующее вложений:

• включение начальников отделов в процесс принятия решений, общих для компании;
• обмен опытом (обучение внутри подразделения);
• разработка системы адаптации персонала;
• проведение конкурсов;
• поздравления с днем рождения, важными, значимыми датами профессиональной и личной жизни сотрудников;
• доска позора: на ней косвенно, без указания персоналий, описывается ситуация, которую необходимо искоренить (объясняется, что именно плохо и почему).

Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое всем:

• питание для сотрудников;
• улучшение организационно-технических условий труда;
• спецодежда для сотрудников транспортного цеха и склада;
• профессиональный и карьерный рост (обучение);
• проведение корпоративных праздников;
• внутрифирменная газета.

Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое адресно:

• оплата мобильных телефонов;
• возможность взять ссуду, кредит, денежную помощь в компании;
• содействие в устройстве детей (семей) в летние лагеря (санатории), оплата путевок.

Из представленной выше работы можно заключить, что в компании руководство не в полной мере создает условия для эффективного стимулирования персонала.

Среди других моральных стимулирующих мероприятий можно предложить:

• проведение на предприятии физкультурно-оздоровительных мероприятий;
• предоставление работникам абонементов в тренажерный зал и спортивные клубы;
• предоставление путевок на санаторно-курортное лечение или туристических путевок со скидкой.

В связи с тем, что главным критерием эффективности работы салона является уровень удовлетворенности конечных потребителей, то, следовательно, все усилия руководителей должны быть направлены именно на это.

Поэтому предлагаем усовершенствовать систему начисления премий и заработной платы.

Решение предполагает введение комплекса мер (преимущественно нематериального плана) по повышению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.

Мы предлагаем начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания через акцию «тайный покупатель»

(Таблица 10). По результатам давать продавцам обратную связь.

Таблица 10 - Система бонусов по акции «Тайный покупатель»

Предположительно это позволит в существенной степени улучшить качество работы продавцов, поскольку они будут материально заинтересованы, и поскольку продавцы будут знать о том, что в любое время проведения акции может прийти тайный покупатель, то будут стараться работать как можно качественней.

Так, в результате первого посещения планируется, что 20% продавцов покажут положительные результаты в ходе проверки тайных покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных за­дач.

С целью повышения эффективности развития кадрового потенциала в системе стратегического управления рестораном «Флай» был предложен план мероприятий, позволяющий перейти предприятию к целевому состоянию кадрового потенциала и соответственно повысить эффективность реализации функциональной стратегии. Для этого были определены принципы корпоративной системы развития кадрового потенциала рестораном «Флай». Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала рестораном «Флай» будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики.

Оценка эффективности реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала будет оцениваться по следующим фактическим показателям: обеспечение человеческими ресурсами; использование человеческих ресурсов; развитие персонала рестораном «Флай»; совершенствование мотивации и оплаты труда; жизнеобеспечение кадров во внетрудовой среде; участие в социальном партнёрстве; адаптация персонала к новой корпоративной среде.

В конечном счете, стратегия должна обеспечить достижение запланированных в стратегической программе развития рестораном «Флай» социально-экономических и финансовых показателей, как минимум, по базовому варианту.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2005 г. N 197-ФЗ (действующая редакция)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ//СЗ РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301(с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г.).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). Закон РФ от 26.01.96 г. №14-ФЗ//СЗ РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410. в ред.от 17,12,99 г.
4. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями на 18 октября 2007 года) Федеральным законом от 18 октября 2007 года N 230-ФЗ (Российская газета, N 237, 24.10.2007).
5. Дейнека, А. В. Управление персоналом / А. В. Дейнека. - М. : Дашков и Ко, 2017. - 292 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М. : КноРус, 2016. - 208 с.
7. Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. – С. 33 – 36.
8. Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях //Наука и современность – 2015: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2016. – 254 с.
9. Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И. К. Макарова, О.Е. Алехина,Л. М. Крайнова. - М. : Дело АНХ, 2014. - 124 с.
10. Миляева Л. Методический инструментарий по разработке стимулирующей модели оплаты труда//Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. - с. 36 - 40.
11. Михайлина Г.И. Управление персоналом/Г. И. Михайлина, Л.В. Матраева Д. Л. Михайлин А. В. Беляк. - М. : Дашков и Ко, 2012. - 280 с.
12. Одегов Ю.Г, Абдурахманов Л.Р., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю. Г. Одегов К.Х. 30.Абдурахманов, Л. Р. Котова. – М: Альфа-Пресс, 2011 г., 752 с.
13. Орлова, О. С. Управление персоналом современной организации / О. С. Орлова. - М. : Экзамен, 2015. - 288 с.
14. Очеретлова Г., Шаломеенко Т. Немонетарная мотивация - путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010. № 1. - С.16 – 19.
15. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2013. – 88 с.
16. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. - М. : Питер, 2010. - 432 с.
17. Ракитская Г.Я. Социально-трудовые отношения (Общая теория и проблемы становления их демократического регулирования в современной России). - М.: Институт перспектив и проблем страны, 2013. - 480 с.
18. Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009 № 1. – С. 18 – 22.
19.  Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2010. - 226 с.
20.  Талицких Е.В./ Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу/Е.В. Талицких - М: Вершина, 2018 г., 232 с.
21. Официальный сайт ресторана «Флайти»
22. Абабков В.А., Перре М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. – СПб.: Речь, 2014. – 166с.
23. Игумнов С.А. Управление стрессом: современные психологические и медикаментозные подходы. – СПб.: Речь, 2017. – 112с.
24. Купер К. Организационный стресс: теории, исследования и практическое применение /К.Купер,Ф.Дэйв, М.О’Драйсколл.-пер,с англ. –Х. Гуман., 2017
25. Щербатых Ю.В. Психология стресса и методы коррекции. – СПб.: Питер, 2016. – 256с.
26. Дафт, P.JI. Менеджмент/P.JI. Дафт. 8-е изд. СПб.: Питер, 2006. - 800 с.
27. Дебелак, Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации/Д. Дебелак. М.: Издательский дом Гребенникова, 2017. - 256 с.
28. Денисов. М.В. Влияние малого бизнеса на развитие сферы услуг в Российской Федерации: Автореф. дисс.канд.э.н./М.В. Денисов.-СПб., 2015.-27 с.
29. Ломаковский Е. Эффективная система управления персоналом – залог успеха компании// Предпринимательство. 2016. № 3. С. 53-56.
30. Минкина М.П. Управления персоналом в 21 веке // Вестник КГТУ, 2017, №4, С. 88- 90
31. Мильнер, Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях /Б.З. Мильнер/ЯТроблемы теории и практики управления. 2016.-№1.- С. 27-34.
32. Несмокова Е.М. Мотивация и стимулирования труда на современном предприятии. // Вестник КГУ. 2016. №5., С. 89 -91
33. Окалова К.Е. Проблемы управления персоналом в организации// Вестник КГУ. 2015. №5. С. 33-42
34. Сатанов А.М. Мотивация и стимулирования: анализ понятий. // Социологические исследования, №7, 2014. С. 66-71