Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( структуры и их характеристика).pdf

Руководитель

Руководитель Б

Руководитель

А

Штаб по функциям Б

Штаб по функциям A

Рис. 3. Линейно - функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Главная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении много помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных услуг. Благодаря такой комбинации в целом обеспечен довольно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями в подразделении или организации. Подразделения распределены на основе одного критерия; это может быть или производством товаров определенного типа или обслуживанием области, или работать с определенным типом потребителя или другим знаком. Руководители функциональных услуг зависят от менеджера ведущего подразделения и отчитываются ему.

Дивизиональная структура, как и все структуры имеет свои преимущества и недостатки [23, 78]:

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Проект A

Руководство

Проект Б

Снабжение

НИОКР

ИССЛЕДОВАНИЯ

Производство

Реализация

Персонал

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре объединены два типа структур: линейный и программно-целевая. Вниз (линейная структура) осуществляется управление в отдельных сферах деятельности (производство, принадлежности, продажа). Через программно-целевую структуру осуществляется контроль программ, проектов. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным видам работ, ответственный исполнитель в каждом подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Функционирование обеспечено созданием целевых подразделений, где ведущие эксперты объединяются для совместной разработки программы. Руководитель определяет, когда та или иная работа должна быть выполнена, кто ее выполнит и в какой срок.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру с новыми элементами. Это создало качественно новое направление в разработке программы и цели и проблемы и целевых форм правления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в увеличении экономической эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют реорганизации производства на основе последних технологических процессов и более продуктивного оборудования.

У матричной структуры есть преимущества и недостатки:

В этой структуре исполнительный директор производственного офиса обязан провести производственную подготовку, рационально разделяя работу, при оптимальном использовании сырья, материальных и энергетических ресурсов и осуществить контроль над работой подчиненных. [5, 47]

Руководство

Рис. 5. Матричная структура управления

Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация

Для любого руководителя есть некоторый стандарт управляемости – определенное число ему непосредственно подчиненные работники. Размер стандарта управляемости может измениться скорее широко, с тех пор определен рядом особых условий. В первую очередь, это - иероглиф и степень сложности задач, которые выполнены подчиненными, их мотивацией, уровнем квалификации, опытом и способностями головы, подходов к контролю и некоторым другим факторам. Однако в каждом случае есть определенный лимит, уехав, который, менеджер не будет в состоянии скоординировать, мотивирует и управлять подчиненными эффективно.

Природа структуры организации непосредственно зависит от размера стандарта управляемости. Больше число подчиненных также, соответственно, является более высоким стандартом управляемости, цепи и, в результате меньше, чем уровни управления короче. В этом случае у организации есть плоская структура. Вопреки ему стандарт управляемости (меньше подчиненных) ниже, цепь и, в результате больше, чем уровни управления более длительны. Такую организационную структуру называют высокой.

1.5. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принято, когда операционная структура неэффективна. В процессе проектирования стоит задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно и точно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы новая структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, результативно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех главных этапов:

1. Анализ организационных структур.

Анализ операционной организационной структуры управления разработан, чтобы установить, в какой мере это удовлетворяет требованиям, наложенным к организации, т.е. определяет, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных предполагаемых критериев, бывшие характерные для ее качества. Рассматривайте оцененные критерии: принципы управления, управляющего персонала, функций управления, экономической активности.

1. Проектирование.

Административные функции для каждого структурного подразделения,

потоков информации, взаимосвязи и потока документации установлены.

3. Оценка эффективности управления может быть дана на уровне реализации задач, надежности и организации системы управления.

В то же время, проектируя новую организационную структуру управления, невозможно забыть о требованиях, наложенных к структурам и принципам их конструкции.

Основные принципы организационного проектирования:

Набор требований, отражающих его ценность, ключ для управления, наложен к структуре управления. Их рассматривают в принципах формирования структуры управления. Главный из этих принципов может быть сформулирован следующим образом:

1. организационная структура управления должна отразить, в первую очередь, цели и задачи организации, и, поэтому, чтобы быть доступной производству и его требованиям;

2. необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между руководящими органами и определенными работниками, обеспечивающими творческий вид работы и нормальной погрузки и также соответствующей специализации;

3. формирование структуры управления должно состоять в контакте с определением полномочий и ответственностью каждого работника и руководящего органа с учреждением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, обоими полномочиями и ответственностью с другой стороны, необходимо поддержать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. Организационная структура управления разработана, чтобы быть оптимальной для соответствующей среды благосостояния организации, имеющей значительный эффект на решения относительно уровня централизации и спецификации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и весов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки вслепую скопировать структуры управления, которые успешно функционируют в других условиях благосостояния, не гарантируют желательный результат.

Процесс формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определения структуры и места подразделений, их ресурс, обеспечивающий (включая количество работы), разработка процедур регулирования, документов, установки условий и регулирования форм, методов, процесов, которые выполнены в организационной системе управления.

Весь этот процесс может быть разделен на три больших этапа:

• У формирования общей блок-схемы во всех случаях есть основная ценность по состоянию на то же время главные особенности организации и также направлений, в котором более глубоком смысле, должны быть выполнены и организационная структура и другие главные аспекты системы (способность обработки информации), определены.
• Развитие структуры главных подразделений и связей между ними состоит в том, что внедрение организационных решений рассматривается не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но также и до самостоятельных (основных) подразделений распределений управляющего персонала определенных целей между ними и созданием внутренних организационных коммуникаций. Основные подразделения поняты как независимые структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), как организационные системы разделены линейно-функциональные и программно-целевые. У основных подразделений может быть внутренняя структура.
• Регулирование организационной структуры – обеспечивает развитие количественных особенностей управляющего персонала и процедур административной деятельности. Это включает:

- определение структуры внутренних элементов основных подразделений (бюро, группы и позиции);

- определение числа дизайна подразделений; распределение задач и работы между определенными исполнителями;

- учреждение ответственности за их работу;

- разработка процедур выполнения административных работ в подразделениях;

- сметы расходов управления и индикаторы эффективности управляющего персонала в условиях разработанной организационной структуры.

1.6. Организационная структура организации

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей коммуникации и разделение ответственности в организации. Для его важной подготовки:

• определить самые близкие требования компании и что станет необходимым в процессе развития фирмы;
• узнать, какие сотрудники способны выполнить функции, распределенные для них;
• чтобы оценить отношения между сотрудниками, и какие задачи для них будут сформированы.

Это создает основание для определения организационной структуры компании, которая должна быть создана так, чтобы обеспечить наиболее эффективное осуществление целей. Решение вопроса, как ответственность будет разделена и, что еще более важно, власть, должно быть определено на самом раннем этапе развития фирмы. Находит отражение в организационной стратегии схемы и методах бизнеса.

Конечно, изоляция в фирме структурных отдельных подразделениях (независимо от их имени – магазины, отделы, отделения, и т.д.) имеет смысл в:

• довольно большое количество работающих, и эффективное управление их деятельностью от одного центра становится трудным;
• и если устойчивый персонал выполняет работы различного технологического иероглифа, который вызывает, чтобы разделить управление технологическими процессами экспертами различного профиля.

Важный аспект управления организацией – изучение и анализ внешней среды и внутренние проблемы организации. Анализ внешней среды позволяет отвечать на следующие конкретные вопросы:

Где теперь предприятие?

Где, по данным высшего руководства, это должно быть в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство?