Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( структуры и их характеристика).pdf

Централизация означает концентрацию полномочий на верхнем уровне управления организацией. Цель централизации - согласованность в совместных действиях, улучшении координации, предотвращении ошибок на более низких уровнях управления. Отрицательные стороны централизации состоят в уменьшении эффективности управления, сокращении возможностей адаптации к новым условиям труда.

Децентрализация управления - передача или делегация прав и ответственности за многие ключевые решения на более низких уровнях управления организацией. Цель децентрализации - упрощение процессов принятия решений и инициатив на более низких уровнях управления. Она характеризуется высокой эффективностью управления и быстрой адаптируемостью организации к новым условиям. Отрицательные стороны децентрализации - эмерджентность, изоляция частей, которая часто проводит к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Выпускает участников коллектива от постоянного утомительного попечительства, эффективно стимулирует инициативу, раскрывает потенциальные возможности людей более глубоко. Обычный работник выполняет задачу с удвоенным рвением, если минимальная степень действительного контроля ситуации предоставлена ему, по крайней мере. Децентрализация эффективная, если на самых низких уровнях административной иерархии принимают правильные и грамотные решения, и эти решения не требуют координации и одобрения управлением.

Большое значение, от которого зависит успех организации имеет баланс власти, который определяется таким законом: уровень влияния сильного лица А на человеке B это равно степени зависимости человека B от лица А. Увеличение власти руководителя возможно только при увеличении зависимости сотрудников от него. И, наоборот, увеличение власти сотрудников над руководителем прямо пропорционально зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, и баланс власти сломан, то можно говорить о проблемах, связанные применением власти, и как следствие, назревают конфликты. Принцип оптимизации - краеугольный камень любой организационной структуры независимо от прикладных критериев оптимальности и операционной системы ограничений.

Принцип делегации полномочий – один из эффективных принципов управления организацией. Название принципа содержит интерпретацию своего главного смысла - переходят главой части офисных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегации полномочий в управлении столь большая, что многие исследователи и практики склонны рассмотреть его как отдельный принцип управления. Принцип делегации полномочий состоит в передаче главой части полномочий, назначенных на него, прав и ответственности перед компетентными сотрудниками.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель откладывает менее сложные ежедневные дела, обычные операции и может сконцентрировать усилия на решении проблем более трудного административного уровня; в то же время, очень важное для руководителя, уважение к стандарту управляемости обеспечено. В то же время этот метод - целеустремленная форма профессионального развития сотрудников, продвигает мотивацию их работы, проявление инициативы и независимости.

1.3. Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Организационная структура управления - упорядоченное множество постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура определена также как форма подразделения и сотрудничество административной деятельности, в рамках которой выполнен процесс управления на соответствующих функциях, направленных на решение целей и достижение запланированных целей. От этих позиций структура управления представлена в форме системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между руководящими органами, которые являются его частью и людьми, работающими в них.

Элементы организационной структуры управления или определенные работники (главы, эксперты, сотрудники), или услуги и тела управляющего персонала.

В ходе исследования организационных структур были разработаны многие требования, которыми они должны удовлетворить ту или иную деятельность, чтобы управление было наиболее эффективным:

1. Оптимальность. Учреждение рациональных связей между контролем связывается на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных ссылок контроля с количеством конкретных функций системы.
2. Эффективность. Все заказы выполнены быстро. Одно из условий его - минимальное число посредников между главой, делающим заказы и их прямым исполнителем.
3. Надежность. Структура управляющего персонала должна гарантировать надежность информационной передачи, не позволить искажения операционных команд и других переданных данных.
4. Гибкость. Способность измениться согласно изменениям внешней среды.
5. Прибыльность. Необходимый эффект управления достигнут по минимальным затратам на административный персонал.

Кроме выше-установленного требований развития структуры управления внутренние и внешние факторы оказывают влияние.

Внутренние факторы:

- технический (масштаб и сложность производства, уровня механизации и автоматизации производства и управления, и т.д.);

- организационный (производственный тип, производственная структура, уровень специализации и сотрудничества, и т.д.);

- экономический (отношения учета затрат, система планирования и оценка деятельности, система существенного стимулирования, и т.д.);

- социальный и психологический (психологический климат, власть управления, неофициальных отношений, и т.д.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и природа внешних сношений, и т.д.);

- климатические условия.

1.4. Типы структур и их особенности

В зависимости от природы связей между подразделениями организации отличают следующие типы организационных структур: линейный, функциональный, линейно - функциональный, дробный и матрица.

Линейная организационная структура управления

Это - одна из самых простых организационных структур управления. Это характеризуется тем, что руководитель – единоначальник, который выполняет все функции управления и выполняет отдельное управление работниками, подчиненными ему.

В линейном управлении у каждой ссылки и каждого подчиненного есть один глава, через которого на одном единственном канале там встречают все команды управления. В этом случае административные ссылки несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Как в линейном контроле за структурой решения переданы на цепи «от верха до низа», и руководитель более низкой функции контроля подчинен руководителю выше, некоторая иерархия руководителей этой конкретной организации сформирована. Более высокий по должности руководитель управления не имеет никакого права давать задания любым исполнителям напрямую, он их передает их непосредственному начальнику для последующего исполнения.

По-видимому, из схемы на рис. 1., в линейной структуре управления у каждого подчиненного (А₁, А₂, А₃, Б₁, Б₂, Б₃) есть руководитель (А, Б), и у каждого руководителя есть несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на самом низком уровне управления (секция, команда, отдел, и т.д.).

У линейной организационной структуры управления есть преимущества и недостатки [21.127]:

Руководитель

Б

А

Линейные исполнители

А₁

А₂

А₃

Б₃

Б₂

Б₁

Исполнители

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит, что исполнение отдельных функций на конкретных вопросах назначено на экспертов, т.е. каждый руководящий орган (или исполнитель) специализирован на исполнении отдельных типов деятельности.

Исполнители находятся под двойным подчинением. Так, работник обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. В функциональной структуре линейного управления у руководителя есть возможность больше заниматься готовыми к эксплуатации проблемами оперативного управление, так как функциональные эксперты выпускают его от решения специальных вопросов. Но команды управления приезжают от многих функциональных услуг до одного производственного подразделения или одному исполнителю и поэтому есть проблема взаимной координации этих команд, которая создает определенные трудности. Кроме того, ответственность исполнителей для выполнения уменьшений пошлин [21.130].

У функциональной структуры есть преимущества и недостатки:

Директор

Б

В

А

Б₂

Б₁

А₁

А₃

А₂

Б₃

В₂

В₁

В₃

Исполнители

Функциональные услуги

Рис. 2. Функциональная структура управления

Линейно - функциональный (объединенный или штат) структура управления

Эксперты создают штаб-квартиру, которая готовит к ним данные для компетентного решения специальных вопросов в линейном управлении. В этом случае функциональные тела являются объектом наблюдения линейной головы. Их заказы сделаны к производственным подразделениям только после координации с последним. Это дает шанс решить вопросы более со знанием дела. Но в данной структуре резко увеличивается функциональная структура ответственности управления линейного руководителя, который должен играть роль посредника между функциональными услугами и производственными подразделениями, подчиненными ему. Он чувствует потоки информации от подчиненных подразделений, дает задачи функциональным услугам, разрабатывает решения, дает команды от верха до низа.

Теперь структура штата играет ведущую роль в отрасли. Основание этой структуры сделано линейным управлением. Роль функциональных исполнителей изменяется в зависимости от уровня управления. Уровень выше, большую роль играют функциональные исполнители. На уровне управления влиянием места функциональных услуг незначительно, но в управлении уровнем деловой активности они выполняют огромную работу над планированием, техническим обучением производства, развитием управленческих решений.

У линейно-функциональной структуры также есть и отрицательные , и положительные стороны [22, 123]: