Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «СТРОИТЕЛЬ»).pdf

В ООО отсутствует разработанная рекламная стратегия и рекламная политика, рекламная деятельность осуществляется отдельными рекламными акциями или действиями.

Также задача каждого менеджера – формирование «клиентской базы», то есть удержание клиентов. Если для привлечения клиентов используются определенные элементы рекламной деятельности, то для удержания – элементы программ лояльности клиентов. К элементам программ лояльности клиентов можно отнести скидки для постоянных клиентов. Впрочем, в компании отсутствует разработанная система скидок, как правило, менеджеры определяют тот или иной размер скидки в зависимости от конкретной ситуации [9].

Коммерческие предложения формируют непосредственно менеджеры. При этом есть определенные разработанные шаблоны коммерческих предложений. Коммерческое предложение включает в себя личное обращение (по имени, отчеству) к потенциальному клиенту (руководителю компании, руководителю отдела снабжения или специалисту по снабжению), описание компании, предложение сотрудничества с описанием условий данного сотрудничества и преимуществ сотрудничества с ООО (точные сроки поставок услуг, отсутствие сбоев в поставках, возможность поставок услуг в рассрочку, возможность скидок для постоянных клиентов и при больших объемах заказов). В заключение коммерческого предложения указаны контактные данные менеджера [4].

Для рассылки коммерческих предложений с помощью справочников составляются базы. Иногда менеджер по продажам совершает телефонные звонки потенциальным клиентам, чтобы уточнить ФИО руководителя или необходимого специалиста и предварительно обсудить возможность сотрудничества.

В целом, можно сделать вывод, что рекламная деятельность компанией ООО ведется недостаточно интенсивно. Для того, чтобы исследуемой компании улучшить свои рыночные позиции, повысить уровень конкурентоспособности ей необходимо вести активную рекламную деятельность.

Для анализа организационной культуры предприятия необходимо прежде всего учесть, взаимосвязь организационной культуры с показателями предприятия и положением его на рынке в целом [15].

Современный рынок характеризуется высокой насыщенностью. Он уже занят крупными фирмами, которые не желают новых конкурентов. В нашем конкретном случае необходима разработка уникальных сильных сторон.

Подтверждением данного тезиса служит анализ деятельности фирмы. Так в структуре имущества предприятия на протяжении всего периода исследования преобладают оборотные активы, доля которых в 2016 г. оставила 69,37%, а в 2017 г. – 69,77%. Среди оборотных активов высока доля, как запасов, так и дебиторской задолженности, что свидетельствует о зависимости предприятия от выплат клиентов. Кроме того, ликвидность баланса находится не на высоком уровне. Следовательно, в целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оптимизировать его объем запасов и дебиторской задолженности. Отсюда вытекает необходимость интенсификации маркетинговой политики [24].

Фирма должна разработать единую рекламную концепцию, соответствующую рыночным реалиям. Поэтому, целесообразны новые вложения в рекламу.

Кроме того, на фирме практически отсутствует работа по созданию имиджа фирмы. В то время как одним из чрезвычайно важных стратегических ресурсов (нематериальных, то есть таких, что не имеют материальной составляющей, активов) субъектов хозяйствования, социальной и политической деятельности является репутация [25].

Вывод по второй главе: репутация является своеобразным кредитом доверия, источником отношения потребителей услуг к фирме. Ведь интересы, требования современного потребителя не ограничиваются лишь качеством, функциональным надежностью или ценой товара (услуги). Они касаются также общественного признания, социального лица организации, подтверждённых реальными делами перед общественностью. Факторами, которые обеспечивают репутацию фирмы, являются организационная культура, совокупный опыт, опыт и стиль руководства, образа ведения бизнеса, способность привлекать к сотрудничеству талантливых специалистов, уровень инновации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Как уже отмечалось для организационной культуры ООО характерна виолентная  стратегия. Виоленты -  фирмы  с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного бизнеса [6].

Виоленты, как правило, используют стратегию, которая опирается на доминирование на рынке.

ООО не является виолентом и придерживается данной стратегии только в силу традиции. Для увеличения эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии.

Такие компании приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности.  Предпринимательская философия фирмы патиента направлена не на прямую борьбу с ведущими компаниями, а на выискивание недоступных для тех сферы деятельности. Итак, на наш взгляд, задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру [15].

Характер организационной культуры проявляется через систему отношений: отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления трудовой деятельности и реализации своего отношения к деятельности и к предприятию. Специфика организационной культуры, как формы существования, заключается в том, что, отображая реальную ситуацию, она особенно акцентирует внимание на тенденциях ее изменения. Итак, ООО предстоит введение новых элементов в корпоративную культуру [9].

Необходимо учесть, что механизм влияния организационной культуры на деятельность предприятия состоит в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников [5].

Характер организационной культуры описывается системой признаков, определенных по нескольким критериям:

- положительная организационная культура - фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как образа реализации ценности, ее саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации такого образа;

- негативная – отображает ситуацию, когда положение на конкретном предприятии в целом является положительным, однако, для отдельного сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации – невыгодным [11].

ООО нужно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов предприятия.

Субкультуры получают развитие на больших предприятиях и отображают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники.

Организационная культура ООО относится к открытым.

Открытые культуры относятся к сильным структурам, что сами по себе открыты как изнутри, так и извне.

Однако опасность открытой сильной структуры заключается в том, что отсутствует любая готовность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения и т.п. При этом появляется ошибочная уверенность коллектива в правоте действий предприятия. Это может быть исправлено на основе следующего:

- проведение регулярных опросов сотрудников относительно внутреннего климата на предприятии; [22]

- стиля управления, условий труда;

- вступление в открытый диалог друг с другом, как в формальной, так и в неформальной обстановке, с помощью проведения семинаров и других подобных мер [24].

Все эти контакты, направленные на обмен мыслями относительно сотрудничества, содействуют усовершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Необходимо учесть, что предприятия с «несильной» культурой, каковым ООО подвергаются опасности, которая со временем развивает в них определенное самодовольство и «глухоту» относительно критики извне. Это ощущают и клиенты, в результате чего фирма становится закрытой относительно внешнего среды, потому что не будет реагировать на изменения, которые в ней происходят [26].

В каждой организации существует своя особая организационная культура, а предприятия часто формируют объединение корпоративных культур разных типов, которые могут проявляться в разных сферах деятельности. Соответственно, разные люди отдают преимущество разным типам организационных культур. В настоящее время существует множество подходов к типам определения организационной культуры. Рассмотрим некоторые самые известные с них. Наверное, кратчайшую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основные виды:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры являются собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3. Клановую культуру, ее основу составляют внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней [13].

Источником власти в таком случае служат традиции. Выделяют следующие ее типы: бюрократическая, опекунская, праксиологическая и предпринимательская [4].

Наиболее известная типология управленческих культур дана З. Хонди. Каждому из типов он присвоил имени соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный аспект - личная власть, источником которой является владение ресурсами. Организации, которые формируют такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, таким образом, это позволяет быстро принимать и реализовывать решение. Такая культура характерная для молодых коммерческих структур [10].

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибкая, усложняет нововведение, а потому малоэффективна в условиях изменений. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура, которая приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно сменных ситуациях, поэтому основное внимание предоставляется скорости решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективном генерировании идей, общих ценностях. Власть базируется на знаниях, компетентности, профессионализме и владении информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способен превратиться в один из предыдущих. Он присущий проектным или венчурным организациям [15].

4. Культура лица, или Диониса. Она связанная с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальной цели. Решения принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [14].

 Существует много факторов, которые влияют на организацию, ответственность за которые несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме того, существуют и нетрадиционные факторы, которые, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относят корпоративную культуру и ее образ [14].

Организационная культура – это стойкая целостность, которая владеет большой инерцией. Чтобы обеспечить выполнение стратегических планов организации, а иногда и сохранить ее существование, нужное вмешательство в этот процесс. Для выполнения разовых работ из развития организационной культуры, а особенно первичной работы, часто привлекаются специализированные организации и консультанты. Но для того, чтобы выполнять эту работу в организации, нужно создать свой постоянно действующий подраздел [9].

Организационная культура – особый объект проектирования. Организация должна планировать себя самую, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организаций и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда и возникнет чувство соучастия, и работники будут считать проект своим [6].