Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «СТРОИТЕЛЬ»).pdf

Таким образом, фирме ООО необходимо внести изменения в характер развития корпоративной культуры. Наиболее подходящим для фирмы ООО является, на наш взгляд, культура задачи, или Афины. Хотя фирма и не является предприятием венчурным, но находится в достаточно сложных конкурентных условиях.

Процесс работы над развитием организационной культуры имеет непрерывно-циклический характер. Рассмотрим детальнее этапы проектирования.

1. Задача целей.

2. Анализ внешних и внутренних условий.

3. Анализ состояния организационной культуры.

4. Планирование изменений организационной культуры.

5. Планирование изменений вида менеджмента.

6. Разработка методов изменения организационной культуры и вида управления.

7. Проведение эксперимента.

8. Корректирование проекта.

9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулирование реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать как ориентиры для составления планов [18].

Организация процесса изменения культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом из направления необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанный срок, и с помощью выделенных средств [9].

Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные группы и работники [4].

Важной задачей при проведении изменений является комплектация состава рабочей группы. Необходимо создать команду, которая состоит из специалистов разных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальниками [4].

Проектная группа и рабочие группы имеют потребность в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации из планирования изменения культуры организации содействуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, делать более качественную продукцию и получение более высоких прибылей. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так можно добиться хорошего результата [9].

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать тот или иной специалист. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

2. Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала ООО: персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Как известно, составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов [2].

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых кадров для осуществления запланированных изменений.

6. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Решению этой задачи будет способствовать предлагаемый корпоративный портал.

7. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими размежеваниями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы).

8. Постоянный контроль за узкими местами в проекте, и быстрое реагирование на возникающие сложности.

9. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения).

10. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия [20].

3.2. Эффективность рекомендаций

Как указывает Кибанов А.Я., коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег [19].

Как результат деятельности можно рассматривать: объем реализованных товаров, прибыль, а как затраты – фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персонала, отчислений в централизованные фонды, затраты на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий [6].

В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создания более благоприятных условий его функционирования, часто возникает потребность оценить разные варианты связанных с этим инвестиций.

Адаптируя методику Кибанова А.Я. с учетом того, что успех предприятия является возможным лишь при условиях взаимодействия всех сотрудников, которые преследуют общие цели, которые должны быть реальными, понятными каждому и отображать основную специфику предприятия, подчеркнем, что для оценки организационной культуры на ООО необходимо установить влияние уровня развития организационной культуры предприятия на эффективность его деятельности, который можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты [7].

Метод поэлементной качественной оценки организационной культуры является наиболее преобладающим, поскольку его можно использовать во время последовательного усовершенствования существующей культуры. Поскольку точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно, предлагается использовать систему тестов, (согласно иерархической структуре), которые позволят на основе опроса оценить уровень организационной культуры на фирме.

Для анализа организационной культуры со всеми сотрудниками были проведены опросы. Таким образом, осуществлено исследование по всем уровням организационной структуры предприятия. С помощью данного опроса был осуществлён анализ организационной культуры ООО экспертным методом с использованием пятибалльной оценочной шкалы по двум направлениями:

1. Оценка внешних субъективных атрибутов организационной культуры;
2. Оценка внутренних субъективных атрибутов [15].

Принцип данного метода состоит в определении свойств – самых важных элементов организационной культуры фирмы, и удельного веса каждого из них. Удельный вес избранных свойств, которые являются составляющими качества организационной культуры, был определен на основе опроса фокус - группы. Главной задачей было установление целесообразного баланса между ценностями и интересами сторон фокус – группы [1].

Общая оценка организационной культуры ООО после проведения диагностики: «удовлетворительно». При этом показатели внешних субъективных атрибутов организационной культуры ООО выше, чем показатели внутренних атрибутов, что свидетельствует о недостаточном внимании со стороны руководства на развитие последних. Данный анализ показывает необходимость внесение изменений в корпоративную культуру фирмы. Это значит, что ООО необходимы инвестиции в корпоративную культуру, в частности в человеческий капитал. В 2017 году на фирме были проведены тренинги с целью повышения квалификации и мотивации персонала. Эффективность тренингов можно определить рассчитав ROI, показатель, который представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности инвестиций [29].

Организационная культура является эффективным инструментом, использование которого может привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но неумелое или неуместное применение некоторых направлений может иметь очень негативные результаты. Поэтому, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием и развитием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органической частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, которые диктуются экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, и содействовать достижению поставленных целей. Как уже отмечалось, важнейшей составляющей организационной культуры является персонал. Поэтому большое значение имеют методы оценки его эффективности [2].

В настоящее время возрастает значение научного обоснования показателей эффективности управления персоналом, которые отображают конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, который позволяет судить о мотивации, нуждах и конфликтности в трудовом коллективе.

2. Показатели, которые характеризуют влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, рост объёма реализации, экономия затрат).

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и её отдельных направлений) [1].

Такие мнения учитываются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда; его производительностью и оплатой и т.д. [20].

1. Средние затраты на кадровые меры в расчете на одного работника:

Средние затраты

на нового = Затраты на наем персонала \ количество кандидатов

работника

Средние затраты

На обучение = Общая стоим. обучен \ количество обученных работн.

Нового работника

Очевидно, что состав показателей должен быть сменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамического развития предприятия.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется количественной зависимости возможных сбоев в работе всех подразделов предприятия в результате несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушения трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отображает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия) [14].

Он позволяет судить об организационном порядке на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

- количественно – путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);