Файл: Корпоративная культура в организации».pdf

Основными конкурентами ПАО Сбербанк по объему собственных активов являются ПАО Банк ВТБ и АО «Газпромбанк», а основными конкурентами по прибыльности являются ПАО Банк ВТБ и Банк «Открытие».

В 2019 году Сбербанк признан лучшим в мире банком по версии международного журнала Global Finance. Банк победил в двух глобальных категориях престижной премии: Best Bill Payment & Presentment («Лучший по оплате счетов», среди банков для частных клиентов) и Best in Social Media Marketing and Services («Лучший в области маркетинга и услуг в социальных медиа», для корпоративных клиентов)^[20].

Шагая в ногу со временем, желая сделать обслуживание клиентов более современным и удобным, банк создает систему дистанционного управления:

• мобильные приложения Сбербанк Онлайн для смартфонов;
• веб-версия Сбербанк Онлайн;
• SMS-сервис «Мобильный банк»;
• сеть банкоматов и терминалов самообслуживания.

Таким образом, в сегодняшнем Сбербанке ничего не напоминает о сберегательных кассах, звание старейшего банка России не мешает его развитию. Добившись многого, Сбербанк продолжает совершенствоваться, предлагая своим клиентам все новые и новые услуги.

2.2. Анализ корпоративной культуры

У Сберегательного банка РФ есть своя корпоративная культура, которая служит фундаментом для функционирования учреждения. Культура касается каждого работника, не взирая на получаемую зарплату и занимаемой должности. Это объединяет весь персонал и делает их единой командой.

Сбербанк уделяет большое внимание и прикладывает много усилий к формированию корпоративной культуры, которая бы отвечала с одной стороны ценностям банка, а с другой способствовала бы комфортному профессиональному развитию, реализации потенциала. Главенствующей задачей выступает формирование у всех работников чувства единства.

Корпоративная культура отражается в соответствующей документации. Например, корпоративный кодекс представляет собой внутренний документ, который содержит регламент взаимоотношений между персоналом банка, а также с его клиентами. Он был разработан для определения программы действий, с принятием которой появляется возможность предсказывания взаимодействия персонала и клиентов, и реализации таких идей на практике:

− признаваемые в кредитном учреждении ценности;

− стандарты управления;

− политику по отношению к сотрудникам;

− правила поведения;

− социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы;

− корпоративную стилистику и т. д.^[21]

Корпоративный кодекс не является юридическим документом. В нем содержатся добровольные обязательства кредитной организации перед всем персоналом и клиентами, и наоборот, обязательства работников перед банком и его клиентами.

Второй документ, где содержатся основы корпоративной культуры Банка – это Кодекс корпоративной этики. В нем закреплены корпоративные ценности организации, правила поведение персонала, этические нормы, а также обеспечение понимания персоналом личной роли в достижении миссии Банка перед его клиентами, партнерами^[22].

Говоря о корпоративной культуре, требуется затронуть такие понятие, как корпоративные миссия, принципы и ценности.

Миссия Банка – дать клиентам уверенность и надежность, способствовать лучшей жизни клиентов, а также помогать воплощать в реальность их мечты.

Главными принципами выступают: приоритетность прав и интересов акционеров; устойчивое и долгосрочное развитие бизнеса; полная подотчетность органов управления акционерам, разделение рабочих обязанностей и ответственности в управлении; соответствие компетентности и квалификации масштабам деятельности.

Важнейшими тремя ориентирами ПАО «Сбербанк России» выступают:

• Первый и один из главных – это «Я – лидер: Ответственность и саморазвитие»;
• Второй, и немаловажный – «Мы – команда: Доверие и открытость, единая команда»;
• И наконец третий, который также важен – это «Все – для клиента: Интересы клиента – в центре внимания».

Ниже рассмотрены корпоративные ценности Сбербанка:

1. Банк нацелен на лучшие стандарты обслуживания клиентов и совершенствования банковских продуктов и услуг.
2. Банк работает в соответствии с законами, этическими нормами, правилами честного ведения бизнеса, выполняет все свои обязательства и дорожит своей репутацией.
3. Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществляет свою деятельность в интересах клиентов и акционеров.
4. Банк не занимается финансированием экологически вредных и социально опасных видов производства, а также подобных проектов и программ.
5. Банк бережно относится к своим работникам, создает условия для реализации их профессионального потенциала.
6. Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, содействует к их возрождению из прошлого, сохранению и дальнейшему развитию.

Следующим пунктом формирования корпоративной культуры является определение стратегии организации.

В «Стратегии развития Сберанка до 2020 года» одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры^[23].

При этом следует отметить, что «Бирюзовые» компании представляют собой плоские структуры, работающие по принципу самоуправления. В них упразднена иерархия, люди не стеснены жесткими рамками должностей, вместо начальников появляются лидеры, прибыль считается не высшим благом, а всего лишь побочным эффектом^[24].

Данную политику управления провел Сбербанк. В отделениях самого масштабного банка страны сократили штаб сотрудников, поскольку данная система управления не предполагает наличие руководящих должностей. Теперь все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и пр., решаются коллективно. И такое управленческое решение имеет свои плюсы. В так называемой «бирюзовой» организации в рабочем коллективе все обладают равными правами. За все успехи и все недочеты несут ответственность коллективно.

Также изменилась мотивация сотрудников. Если в обычных офисах Сбербанка премируют за выполнение плана продаж, «бирюзовые» сотрудники в качестве премий стали получать часть операционного дохода офиса. И здесь можно максимально применить свои навыки и умения, что приведет к достижению такого же результата, как и при работе с начальником, но в более короткие сроки и с большим удовольствием для работника.

Также существуют следующие положительные черты корпоративной культуры «Сбербанк России», среди которых можно выделить:

• рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• традицию отмечать День Рождения компании;
• символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• наличие униформы (делового стиля одежды);
• комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.;
• запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;
• выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Проведенное исследование позволило определить ключевые элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России», а также определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних положений, порядков, регламентов (Приложение А).

Следует отметить, что во время анализа корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России», мы исходили из того, что данная компания является публичной. Отсюда следует, что в интересах самой компании показать более принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие заинтересованных сторон. В этой связи информационной базой исследования послужили документы, которые представлены в открытом доступе на официальном сайте ПАО «Сбербанк России».

Важно также отметить, что изучение и оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» проводились в соответствии со структурной схемой корпоративной культуры, которая была предложена Т. Баладиной, и рассмотрена нами в параграфе 1.3 настоящей работы.

Таким образом, в результате проведенного анализа можно заключить, что корпоративная культура ПАО «Сбербанк России» включает весь необходимый спектр элементов, обоснованный развитием теории корпоративной культуры. Из этого следует, что корпоративная культура является важной составляющей жизнедеятельности компании и на нее делается существенный акцент.

2.3. Предложения по совершенствованию

Сильная корпоративная культура во многом предопределяет успех любой организации. Ее положительные стороны оказывают прямое влияние на процессы коммуникаций и принятия решений, повышают уровень сотрудничества и взаимодействия.

Анализ процесса формирования корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что понятию «корпоративная культура» в организации уделяется особое значение. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

Как было указано в предыдущем параграфе, в Стратегии-2020 одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры. «Бирюзовое» управление – это построение корпоративной культуры, которое определяет учреждение как живой механизм, отличающийся самоорганизацией, целостностью и эволюционной целью. Сам документ не содержит конкретные направления реформ в Банке.

В 2016 году экспериментальным путем были внедрены элементы указанного управления в пяти отделениях банка (г. Балашиха). За их исполнением лично контролировал Президент банка Г. Грефа.

Спустя несколько месяцев Г. Греф заявил, что доволен результатами нового управления. В пилотных офисах возросла численность довольных клиентов – количество положительных отзывов увеличилось, а уровень мотивации персонала возрос^[25].

Учитывая позитивные изменения в отделениях, где применялись элементы «бирюзового управления», предлагается адаптировать данный опыт в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России», а также внедрить во всех российских отделениях банка. При этом представляется, что процесс внедрения «бирюзового управления» будет иметь следующие последовательные этапы:

1. Проведение регулярных семинаров и тренингов для руководящего персонала, направленных на развитие навыков, требуемых для внедрения указанной инновации;
2. Передача полученных руководителями знаний своим подчиненным;
3. Применение полученных знаний на практике.

Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует их скорейшей адаптации к предложенным нововведениям.

Как результат внедрения «бирюзового управления» возможны следующие изменения в реформировании корпоративной культуры:

• целостность развития компетенции сотрудников;
• самоуправление;
• доверие вместо контроля;
• отсутствие дискриминации при распределении дохода;
• оперативный обмен информацией.

Перспективным направлением в совершенствовании корпоративной культуры считается применение на практике технологии геймификации – отрасли научно-практических знаний, которые направлены на использование программного обеспечения, включающего элементы компьютерных игр в сфере менеджмента с целью вовлечения участников (потребителей, персонал и др.) в процесс решения практических задач. Это позволяет преобразовать рабочие рутинные моменты в занимательный процесс^[26].

С помощью геймификации можно смоделировать любую ситуацию в простой, доступной и наглядной форме восприятия, сохранив при этом все нужные принципы. В наше время – это действительно важно, ведь в банке работает персонал с разным образованием, складом мышления и разной возрастной категории. Помимо этого, геймификация делает обучающий процесс активнее, интереснее и с дополнительной мотивацией – соревнование. Сотрудник во время обучения, получает вознаграждение и следит за своими достижениями.