Файл: Американская модель менеджмента (на примере «Макдональдс»).pdf

Компания «Макдоналдс» говорит о том, что у них есть две группы гостей:

– группа «Внешние гости», или люди с внешней стороны прилавка. Другими словами - клиенты, которые пришли пообедать, делают нам честь своим приходом, а нами не сделано им одолжение;

– группа «Внутренние гости», или люди с внутренней стороны прилавка. «Внутренними гостями» называют сотрудников компании, которые приходят работать. И чтобы внешние гости были довольны обслуживанием, необходимо, чтобы внутренние гости были довольны своей работой.

Две группы гостей взаимосвязаны друг с другом, и менеджеров каждого ресторана призывают, чтобы удовлетворять потребности сотрудников и оказывать им должное внимание.

Как и в любой другой компании, в компании «Макдоналдс» существуют как материальные методы мотивации, так и нематериальные методы мотивации

К материальным методам мотивации относятся:

– система выплат премий на основании личных рабочих показателей;

– доплата за дополнительно отработанные часы; доплата за работу в праздничные дни; доплата за работу в вечерние и ночные часы;

– программа «Поддержки образования» для студентов.

Сотрудники, работающие в компании «Макдоналдс», имеют почасовую оплату труда. То есть их заработная плата напрямую зависит от количества отработанных ими часов в каждом месяце. С 1 марта 2018 года начальная почасовая ставка сотрудника ресторана составляет 184 руб. Начальная ставка – это минимальная ставка, которая может быть у сотрудника компании. Но ставка может расти, в основном ее увеличение происходит на основании выслуги лет в компании.

Доплата за дополнительно отработанные часы производится, если сотрудник отработал в месяц больше часов, чем это положено по государственному производственному календарю. Каждый дополнительный час оплачивается в двукратном размере почасовой ставки сотрудника.

Доплата за работу в вечерние и ночные часы производится всем без исключения. Доплата составляет 20% от почасовой ставки сотрудника за работу в вечерние часы (с 22.00 до 00.00) и 30% за работу в ночные часы (00.00 до 07.00)

Также сотрудники ресторанов «Макдоналдс» получают ежеквартальные премии, которые рассчитываются по итогам личного вклада сотрудника в работу компании. В каждом ресторане есть менеджер, который отвечает за проведение оценки рабочих показателей сотрудников ресторана.

В компании существуют специальные бланки для проведения данной оценки, в котором менеджер проставляет баллы сотруднику по нескольким критериям:

Надежность. Данный критерий оценивается с помощью личного дела сотрудника и наличия в нем дисциплинарных взысканий в отношении опозданий на рабочие смены, опозданий с перерывом или невыходов на смену. Если у сотрудника есть хотя бы один невыход на смену за текущие три месяца, то сотруднику премия автоматически не выплачивается.

Отношение с коллективом и общение с посетителями. В данном критерии менеджер оценивает, есть жалобы на сотрудника от посетителей или взыскания от менеджеров по поводу грубого отношения с коллегами.

Личный вклад в работу. Данный критерий оценивается с помощью нескольких составляющих:

– средний балл по результатам составленных контрольных листов оценки (КЛН) от менеджеров. Менеджеры каждую смену составляют на сотрудников контрольные листы оценки. В компании более 20 видов контрольных листов и все они предназначены для работы на разных позициях (работа на кассе; работа в зале; работа на кухне (сбор сандвичей); работа на кухне (приготовление мяса) и т.д ) В каждом листе прописаны все действия, которые должен выполнять сотрудник, работая на конкретной позиции. Менеджер оценивает в контрольном листе выполнение или не выполнение, каких – либо действий и подсчитывает средний балл работы сотрудника. Таким образом, по истечении трех месяцев, менеджер, проводящий оценку рабочих показателей, высчитывает средний балл по всем контрольным листам, и если он выше 97 %, то это считается отличным результатом.

– благодарности и жалобы от менеджеров или гостей ресторана. Также при оценке личного вклада в работу оцениваются все положительные или отрицательные отзывы о работе конкретного сотрудника.

По итогам оценки всех трех критериев менеджер складывает баллы. Если общие баллы составляют менее 80, то это считается неудовлетворительными рабочими показателями и ставится оценка «1» за текущий период. В данном случае премия сотруднику не выплачивается. Стоит отметить, что данная оценка ставится крайне редко.

Если общие баллы находятся в диапазоне от 80 до 92, то выставляется оценка «2», что означает - требуются некоторые рабочие улучшения. Если сотрудник получает оценку «2», то ему выплачивается премия в размере 10 % от всех отработанных часов за три предшествующих месяца.

Если баллы сотрудника выше 92, то ему выставляется оценка «3», что означает–исключительные рабочие показатели. Сотрудник, получивший оценку «3» , получает премию в размере 20 % от всех отработанных часов за три последних месяца.

Следующим материальным мотивационным мероприятием является программа «Поддержка образования». Данная программа направлена на студентов, работающих в компании. Студентам, которые успешно совмещают работу в компании и учебу, выплачивается премия в размере 30 000 руб.. Помимо выплаты премии, студенты приглашаются на торжественную церемонию, где их поздравляют лично президент компании и награждает памятными подарками. Для участия в данной программе студенту необходимо предоставить только копию совей зачетной книжки в отдел кадров ( последнюю сессию студент должен закрыть без троек – это обязательное условие для участия). Таким образом, компания не только мотивирует работников на хорошую работу, но и на учебу по основной профессии и личное развитие.

В компании существует достаточно большое количество материальных методов мотивации, направленных на мотивирование разных групп людей.

Теперь рассмотрим нематериальные методы мотивации, направленные на мотивирование различных групп людей.

В компании существуют следующие нематериальные методы мотивации:

– благоприятная рабочая атмосфера и командная работа;

– гибкий график работы;

– бесплатное питание и бесплатная униформа;

– бесплатное обучение и обучающие материалы;

– возможно карьерного роста;

– корпоративные мероприятия и мотивирующие соревнования.

Итак, первый нематериальный метод мотивации, который оказывает влияние на работу персонала, это рабочая обстановка. Если с внутренней стороны прилавка недовольные сотрудники, крики менеджеров и беспорядок, то такая энергия передается и посетителям заведения. Создавать положительную рабочую обстановку – задача менеджеров. Создание положительной рабочей атмосферы формирует представление сотрудников о работе в данной компании. Менеджеры обязаны поддерживать имидж компании и предоставлять сотрудникам именно такую обстановку, в которой им будет комфортно работать.

Еще одним мотивирующим фактором является гибкий график работы. Основным персоналом в компании являются студенты, которые не заинтересованы в полном рабочем дне. Работники сами выбирают свои временные возможности и записывают их в специальный бланк.

Можно заказать временные возможности на целый месяц, а можно менять каждую неделю (для этого ведется два разных бланка). Задача менеджера, который составляет расписание, составить расписание так, чтобы на сменах было достаточное количество сотрудников для удовлетворения потребностей посетителей, и не нарушать временные рамки, установленные сотрудниками.

Бесплатное питание в рабочее время является также мотивационным фактором. В иерархической пирамиде потребностей Маслоу П. физиологические потребности – основы пирамиды. Сотрудники должны быть сытыми – так считает компания «Макдоналдс». За каждую рабочую смену сотруднику предоставляется один обед в размере одного сандвича, одной маленькой картошки фри или десерта и двух напитков. Если сотрудник задерживается на смене и работает больше 8 часов, ему предоставляется второй обед.

Бесплатное обучение и обучающие материалы также являются мотивационным фактором. Каждый новый сотрудник в первую рабочую смену попадает к инструктору по обучению. Задача инструктора познакомить сотрудника с работой в компании и обучить его всем принципам работы.

Сотрудники получают все необходимую информацию от своих инструкторов. Обучение с инструктором длится две недели, а после этого сотрудник приступает к самостоятельной работе. Но на протяжении первых двух месяцев новенький работник носит желтый бейдж с именем. Желтый бейдж сам за себя говорит о том, что сотрудник еще не опытный и ему нужно помогать. По истечении двух месяцев желтый бейдж с именем меняют на обычный серебристый. Но обучение не заканчивается на этом. Для инструкторов по обучению и менеджеров ежегодно отдел разрабатывает множество тренировочных программ, они в виде электронных модулей устанавливаются на рабочие компьютеры в каждом ресторане. Таким образом, все новые материалы всегда находятся в открытом доступе.

Для обучающих менеджеров разработаны специальные учебные тетради, в которых менеджеры изучают всю необходимую информацию и выполняют различные задания. Также все руководства, стандарты и обучающие программы менеджеры могут найти на внутреннем сайте компании McdClick.

Для менеджеров компании предусмотрено проведение обучающих классов и тренингов. В Москве открыт Учебный центр «Макдоналдс», там ежедневно проводятся множество классов для менеджеров, которые приезжают со всей России.

Возможность карьерного роста, это отличная мотивация для каждого сотрудника компании. Абсолютно каждый сотрудник может пройти все ступени карьерной лестницы: от сотрудника ресторана до его директора. Достаточно много студентов занимают позицию менеджеров в ресторанах. Компания стремиться развивать молодых управленцев и поддерживать их карьерный рост.

Следующим мотивирующим нематериальным методом являются корпоративные мероприятия и различные соревнования. Руководство часто устраивает различные соревнования между ресторанами, в основном цель всегда одна, это увеличить товарооборот за счет увеличения продаж сезонного блюда. Сотрудник начинают активно предлагать новинки гостям ресторана, а те, у кого, получается, увеличить товарооборот своего ресторана, получают маленькие призы (например, денежные сертификаты в магазины «Рив Гош» или «Спортмастер»)

Также один раз в год для сотрудников ресторана устраивается выездное мероприятие, это корпоративная вечеринка. В основном арендуют кафе на целый вечер для сотрудников ресторана, чтобы можно было отдохнуть всем коллективом.

В целом, в компании также используются множество различных методов нематериальной мотивации сотрудников. Все они направлены на поддержание положительной рабочей атмосферы и комфортного пребывания на рабочем месте.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды

Другим, не менее важным фактором является значительное развитие и рост ближайших конкурентов. Так, сеть ресторанов быстрого питания «Бургер Кинг» за 2018 год открыла большое количество своих торговых точек в непосредственной близи от ресторанов «Макдоналдс.

Для оценки конкурентоспособности ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ее конкурентов используется метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев выбрано 8 показателей. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10–балльная шкала. Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности отражены в таблице 1

Таблица 1

Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности

Продолжение таблицы 1

Полученные значения отобразим на многоугольнике конкурентоспособности рисунок 4.