Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ООО «Accord Digital»).pdf

В настоящее время в связи с финансовым экономическим кризисом приобретает свою актуальность нематериальные методы мотивации. Нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала представлены в следующей таблице (см. таблицу 1).

Таблица 1. Нематериальные методы мотивации и стимулирования

Продолжение таблицы 1

Оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов. При разработке системы оплаты труда должны участвовать специальные службы.

Структура оплаты труда является совокупностью денежных выплат сотруднику. Оплата труда включает в себя основную и дополнительную платы, премии, вознаграждения и определенную материальную помощь. Любые системы оплаты труда должны иметь две составляющие: базовую оплату и переменную оплату^[6].

Для вычисления соответствия эффективности деятельности работника и размера его вознаграждения используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение». PFP – система, под которой понимается использование любых способов оплаты труда сотрудника, учитывающих индивидуальные и групповые различия в выполнении работы.

Рассмотрим основные виды гибких систем оплаты труда.

1. Комиссионные. Самая старая и в тоже время одна из самых простых PFP схема. Заключается она в том, что работник получает определенный процент от суммы, которая ему выплачивается клиентами при покупке у него товаров или услуг. Данная схема используется как в сочетании с определенным окладом, так и без него, при это иногда комиссионные являются базовым окладом сотрудника.

2. Вознаграждение за выполнение поставленных целей. Наиболее популярный тип PFP- планов. Подобные выплаты в основном осуществляются при соответствии сотрудника параметрам, определенным руководством. В эти параметры включены показатели качества выполненной работы, экономические показатели, также оценка сотрудника третьими лицами. У каждой организации подобные параметры и цели создаются индивидуально.

3. Вознаграждения, связанные с признанной ценностью сотрудника. Ценность сотрудника может выражаться в специальных навыках и умениях, которые необходимы компании в настоящий период (hot skills). Также ценность сотрудника может определяться в связи с верностью и преданностью организации. Премии, как правило, выплачиваются тем работникам, которые проработали в компании определенный срок. Подобное вознаграждение может быть выплачено тем сотрудникам, увольнение которых крайне нежелательно для компании^[7].

Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).

 4. Программы разделения прибыли. Данная схема позволяет работнику получать процент прибыли организации. Подобные схемы используются двояко. С одной стороны, при эффективном выполнении работы сотрудник получает определенный процент, а с другой все сотрудники организации его получают не зависимо от эффективности выполнения собственной работы. Первый тип является мотивацией сотрудника, а второй объединяет коллектив.

5. Опцион - вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций^[8].

Вознаграждение тесно связано с эффективностью деятельности работника, приносит выгоду как компании, так и ее сотруднику. Работник замотивирован тем, что может получить большое вознаграждение при качественно выполненной работе. Сотрудник может отслеживать эффективность своей работы по вознаграждению. Организация получает выгоду в виде хорошо мотивированных работников, присутствует элемент конкурентной борьбы в коллективе, каждый пытается сделать свою работу лучше своего коллеги.

Необходимые условия для эффективности применения данных методов стимулирования:

- Исследование организационной культуры;

- Исследование рынка труда. Анализ среднерыночного показателя оплаты труда, дефицитных работников рынка.

- Своевременность действий. Должны отсутствовать задержки выплат работникам, мониторинг PFP-планов для их своевременного внедрения и пересмотра.

- Долговременность PFP программы. Сотрудники должны понимать, что данная система является инвестированием в человеческий капитал, а не одноразовой выплатой.

- Вознаграждение тех, без кого существование компании находится под угрозой.

- Делегирование полномочий менеджерам. Во многих западных компаниях менеджеры получают объем работы и денежный пул, которые они распределяют между сотрудниками компании.

- Эксперименты. Одним из примеров является PFP система, используемая в компании Xerox, система «оплата против риска». Работники отказываются от части своего оклада, за шанс при эффективной работе получить сумму в два раза больше, чем, та от которой они отказались.

Важным компонентом мотивации работников является эффективно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, - эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте)^[9].

Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана. Это означает, что у сотрудника должен быть в качестве фактора, его мотивирующего, социальный пакет.

Социальный (компенсационный) пакет может включать в себя:

• медицинское обслуживание и страхование жизни;
• образовательные программы;
• дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);
• предоставление машины, мобильного телефона;
• оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;
• негосударственное пенсионное страхование;
• дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску^[10].

В последнее время популярность использования делегирования полномочий возрастает с каждым днем. Делегирование полномочий - процесс, при котором определенная часть ответственности и, соответственно, обязанностей ложатся на ступень ниже в иерархии компании. Руководитель передает полномочия в принятии решений какой-либо проблемы и ответственность за эти решения на сотрудника или отделу сотрудников более низкого уровня. В делегировании полномочий употребляются два параметра - это объем и полнота. Объем - то количество вопросов, которые передаются сотрудникам. Полнота - степень передачи ответственности за принятие решений.

Одним из примеров делегирования можно назвать разделение труда, когда руководитель отдела компании распределяет объем работы. Также возникают ситуации, когда работники наделяются полномочиями на самостоятельное принятие решения без согласования с начальством. На производстве в ряде организаций существует так называемый «кружок качества», в котором сотрудники наделяются полномочиями управленцев и занимаются совершенствованием качества продукции.

Данная система эффективна, и она доказала это в западных компаниях, которые считают, что.

- Делегирование полномочий - это мощный инструмент повышения мотивации: работники чувствуют доверие организации, при этом удовлетворяют свои потребности при своем статусе.

- За счет делегирования сотрудники получают возможность реализации собственного потенциала не только в собственной специальности.

Данный способ мотивации необходим для эффективности и конкурентоспособности организации в современном мире.

Руководство не может контролировать выполнение всех заданий, возложенных на подчиненных, и поэтому часть полномочий должны быть делегированы подчиненным, которые должны следить за их выполнением.

Однако на пути подхода делегирования полномочий существует множество препятствий. Такими барьерами являются недоверие менеджмента компании, традиции организации, низкая загруженность руководителя, отсутствия навыков делегирования у менеджера и пр.

Деятельность любой компании построена на следующих принципах:

-уважение и защита интересов клиентов;

- компетентность и оперативность в решении проблем клиента;

- доверительность и конфиденциальность в отношениях с клиентом;

- вознаграждение по результатам (все расчеты только после того, как клиент получит желаемый результат).

Компания должна следовать принципам, изложенным ранее, а в работе должна опираться на высококвалифицированных специалистов со знаниями в различных отраслях и опытом взаимодействия с властными структурами.

Теоретически доказано, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление работников с ней. Компания должна гарантировать своим сотрудникам трудовую деятельности и использовать при этом систему вознаграждения, которая основывается на трудовом стаже, к примеру:

- чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

- продвижение по службе зависит от стажа в организации;

- наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, сотрудники должны получать определенные денежные вознаграждения и дополнительные льготы;

- при назначении работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

- компания должна за свой счет обучать и давать образование своим служащим, в том числе за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

- компания должна проводить общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).

В организации должно поощряться активное общение между работниками. Можно выделить несколько систем активного общения:

а) Официальные встречи, которые включают:

- утренние совещания, где, как правило, излагают политику компании и рассматривают вопросы этики бизнеса;

- собрания в отделах, где осуществляется выдача очередных заданий на выполнение работы.

б) Церемонии, спортивные встречи, туристические поездки;

в) Единство рабочего места функциональных групп;

г) Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов;

д) Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

- обсуждение проблем в совместном помещении каких-либо баров, пивных залов и т.п.;

- совместные пикники, туристические поездки и спортивные игры о время отпусков и праздников;

- совместное посещение спортивных залов и спортивных клубов;

- празднование открытия нового офиса;

-празднование начала нового года, дня рождения, свадьбы, рождения ребенка и пр.;

- празднование начала службы работника;

- празднование благополучного завершения важных процессов и пр.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать следующие выводы. Система мотивации и стимулирования персонала состоит из двух составляющих: материальные и нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала. Система материальной мотивации - это совокупность прямых и косвенных методов материального поощрения. Система прямой материальной мотивации - это оплата труда. Система косвенной материальной мотивации - это компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику. А система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, используемых для поощрения эффективного труда сотрудников. Основными принципами построения системы мотивации и стимулирования персонала являются: 1) отсутствие идеальной модели стимулирования, отвечающей различным требованиям; 2) зависимость уровня эффективности труда от мотивирующих факторов, среды, атмосферы и трудовой этики; 3) необходимость установления зависимости категории вознаграждения и деятельности, приводящей к увеличению производительности работы организации; 4) принцип публичного и ощутимого признания руководства людей, чьи усилия превысили средние показатели других работников; 5) принцип поощрения совместной работы сотрудников и руководства; 6) принцип незначительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения; 7) принцип организационной системы стимулов денежного и неденежного содержания; 8) принцип совместного обсуждения, внедрения и контроля сотрудниками системы мотивации и стимулирования персонала.

Глава 2. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российских и зарубежных организациях