Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ООО «Accord Digital»).pdf

2.1. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российских организациях

Отсутствие эффективной системы мотивации и стимулирования персонала приводит к утечке высококвалифицированных кадров во многих фирмах. Материальное вознаграждение за достигнутые профессиональные успехи должно обладать систематическим характером и основываться на объективных и ясных критериях. Большинство благополучных компаний постоянно испытывает связанные с уходом инициативных и грамотных специалистов трудностей. В случае, если для организации с низкой специализацией труда такая проблема не актуальна, то для инновационных и иных предприятий с высоким уровнем специализации персонала решение данной проблемы обладает большим значением. В связи с этим, было проведено исследование на тему «Мотивация на российских предприятиях», состоящее из трех опросов. Первый опрос на тему: «Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей». Результаты опроса представлены в следующей диаграмме (см. диаграмма 1).

Диаграмма 1. Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей

Опрос показал, что большинство работников при выполнении своих обязанностей следуют указаниям руководства и частично должностными обязанностями. 23% респондентов указали, что в работе руководствуются интересами организации. Всего 6% работников руководствуются только указаниями начальства. Остальные работники руководствуются личной ответственностью и должностными инструкциями.

Следующий опрос был на тему: «Что лежит в основе стремления к служебному росту большинства работников предприятий?» (см. диаграмма 2).

Диаграмма 2. Что лежит в основе стремления к служебному росту большинства работников предприятий?

Опрос показал, что в основе стремления к служебному росту лежит желание больше зарабатывать и возможность решить какие-либо бытовые проблемы. Почти одинаковое количество респондентов указало, что для них важна перспектива дальнейшего профессионального роста и стремление реализовать себя в управленческой сфере.

Третий опрос был проведен на тему: "Какие методы морального стимулирования для вас предпочтительны". Результаты опроса приведены в диаграмме 3.

Диаграмма 3. Какие методы морального стимулирования для вас предпочтительны

---

Результаты исследования показали, что уровень эффективности позитивного морального стимулирования сотрудников находится на низком уровне, интерес работников к традиционным формам поощрений (благодарности, грамоты и т.д.) сохранился лишь в статистически незначимом выражении. 83% респондентов прямо указывают на заинтересованность в денежном вознаграждении.

Денежная мотивация - это важный, но, естественно, не единственный элемент системы стимулирования производительного труда. Заработная плата, являющаяся основной частью дохода любого работника, в последние годы в России в какой-то степени утратила свою стимулирующую роль. В существующих системах она не является восприимчивой к научно-техническому прогрессу и теперь не заинтересовывает в полной мере работников в росте качества их деятельности, максимальной реализации ими потенциальных возможностей, экономии ресурсов. Уровень оплаты труда в российских организациях слабо увязан с его результативностью. Здесь имеет место принцип уравнительности в распределении. Поэтому незначительны различия в доходах от трудовой деятельности определенных категорий специалистов и работников разной квалификации. В целом уровень традиционных и новых видов доходов работников, которые заняты в негосударственном секторе экономики, слабо зависит от итогов финансово-хозяйственной деятельности организации.

На российских предприятиях необходимо:

1) разработать новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики;

2) ликвидировать уравнительный принцип;

3) устранить неоправданные различия в уровне оплаты труда, необоснованные льготы и привилегии;

4) выявить мотивы трудовой деятельности и обосновать размеры минимальной и максимальной заработной платы;

5) разработать механизмы связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности;

6) установить социальные гарантии и меры социальной защиты.

2.2. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в организациях за рубежом

Мировой опыт мотивации и стимулирования труда образовал три модели:

1) Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения сотрудника напрямую зависит от итогов его деятельности. Механизм стимулирования базируется на дифференциации окладов с учетом определенных различий в труде и индивидуальной оплаты, в пределах разряда или должности, в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств, на основе ежегодной аттестации^[11].

---

Сотрудники предприятия стимулируются как за текущие результаты деятельности, так и за долговременную эффективность. Данное обстоятельство выражается в предоставлении поощрения в виде права на приобретение того или иного количества акций предприятия по действующей цене на момент вознаграждения. Данная система целесообразна при стимулировании высшего и среднего звена руководителей, которые ответственны за долговременные результаты труда.

Действует также система премирования за изобретательскую и рационализаторскую деятельность, ведущая к увеличению прибыли предприятия.

Стимулирование перспективных сотрудников осуществляется посредством как денежного вознаграждения, так и бесплатных услуг и льгот из фондов социального потребления. Большие предприятия:

- выплачивают своим работникам премии к праздникам в размере 25-50% заработной платы, тринадцатую зарплату;

- предоставляют автотранспорт с оплатой топлива в личное пользование;

- частично или полностью компенсируют стоимость приобретенного или арендуемого жилья;

- покрывают текущие расходы на отдых с семьей;

- производят выплаты к отпускам;

- устанавливают гибкий рабочий график.

Для стимулирования особо талантливых сотрудников применяют систему «двух направлений в карьере»:

- административно-должностной рост;

- работа в прежнем качестве с постепенным увеличением оклада до уровня оплаты труда руководителя.

Эти меры направлены на сохранение в организации особо ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в Америке строится таким образом, что фиксированная зарплата увеличивается, и при этом часть заработка находится в прямой зависимости от результатов общей работы.

Существуют следующие основные виды дополнительной оплаты труда в Америке:

- премии управленческому персоналу;

- специальные премии менеджерам;

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- премии, которые зависят от величины прибыли^[12].

В американских организациях действуют две программы стимулирования сотрудников:

- компенсационная (в виде постоянного оклада);

- премиальная.

Для побуждения сотрудников организации к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют бонусы, не имеющие фиксированную величину.

2) Японская модель. Японцы сумели в систему управления включить элементы менеджмента США и получить отдачу: рост ВНП. Изучая опыт Японии, можно сделать вывод, что российские условия более приспособлены к восприятию японских подходов и методов, чем американских.

---

Японцы поняли, что высокое качество - это фактор сбыта и движения издержек, а также фактор роста производительности труда. По оценкам снижение доли брака всего на 2% вызывает значительный рост производительности в 10%^[13].

Заработная плата в японских организациях определяется системой трудовой квалификации и трудового стажа. Она состоит из месячной зарплаты и выплаты бонусов два раза в год^[14].

Трудовой мотивации соответствует такой тип материального стимулирования, как «пожизненная заработная плата». То есть стимулируется и труд, и работник фирмы.

3) Западноевропейская модель. Для западноевропейских организаций характерны 3 модели стимулирования труда:

- беспремиальная;

- премиальная, которая включает выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда^[15].

В некоторых организациях Германии заключаются специальные трудовые договоры. По ним работник обязан с максимальной отдачей предоставлять свой потенциал. Он получает за это право распоряжаться по личному усмотрению рабочим временем. Так повышается трудовая мотивация.

В Франции, Англии и в других странах получила распространение гибкая система оплаты. В ее основе лежит учет заслуг, результатов работы и индивидуальных качества работника.

Глава 3. Диагностика мотивации и стимулирования персонала в ООО «Accord Digital»

3.1. Общая характеристика ООО «Accord Digital»

В рамках данной работы было проведено исследование компании ООО "Accord Digital".

Данная компания создана в мае, 1994 года, в форме общества с ограниченной ответственностью. Уставной капитал в размере 1 350 000 рублей.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации^[16], Трудовым кодексом^[17], а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Организация находится по адресу: Москва, Переведеновский переулок, д. 18, стр. 3. Юридический и фактический адреса совпадают.

---

Генеральный директор - Василий Костин.

Данная организация осуществляет полный цикл маркетинговых коммуникаций в сфере digital. Сферы деятельности:

- digital;

- креатив;

- маркетинг;

- стратегическое планирование;

- клиентский сервис;

- брендинг.

Компания обладает следующими ценностями:

1) Клиенты – это партнеры;

2) Основной критерий успеха работы – коммерческий результат клиента;

3) Коммуникационные идеи всегда имеют интерактивную (digital) основу.

Миссия компании: создание Digital активов брендам для пользы человеку.

Процесс деятельности предприятия имеет несколько этапов:

1) Бриф. На этапе подготовки создания коммерческого предложения организация пишет бриф за своего клиента, так как у многих клиентов нет понимания, каким образом его бренд можно погрузить в среду digital. Часто организация получает просто маркетинговые задачи и составляет из них стратегический бриф, который утверждается с клиентом и переходит в стадию разработки стратегии.

2) Стратегия. Организация разрабатывает коммуникационную стратегию, учитывая изменившееся мышление и поведение людей в области потребления услуг, чтобы построить успешную кампанию и создать желаемое восприятие бренда.

3) Креатив. Организация создает идеи интегрированных кампаний и формирует открытые каналы для обсуждения, которые держат людей в коммуникации с брендами. Она занимается разработкой целостных платформ, рекламных кампаний и экосистем, которые помогают брендам становиться привлекательной частью в повседневной жизни своих потребителей.

4) Производство. Сегодня продукт, который выпускает организация - это не только то, что общество использует в рекламе и коммуникации. Digital-актив любого бренда сейчас – это элемент экосистемы потребителя. Теперь коммуникация идет в обе стороны, позволяя изучать особенности потребителя, корректируя стратегию налету. Каждый бренд имеет возможность захватить внимание аудитории и получить обратную связь. Заинтересованный в продукте потребитель открывает новые возможности для монетизации.

5) Продвижение. Организация знает, что каждой идее нужна своя особенная аудитория, поэтому она детально разрабатывает медийное планирование, которое гарантирует эффективный контакт.

Организация предлагает следующие сервисы:

1) Стратегическое планирование рекламных кампаний (исследования бренда в среде Digital; исследование аудитории в среде Digital; создание Digital платформы бренда; создание стратегии интегрированных кампаний и т.д.);

---