Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами).pdf

психограмма – режим список психологических них профессионально важных вопросов качеств работника, эффект влияющих на своего его эффективность в принятия процессе достижения третьего профессионально значимого семьи результата.

Этап 2 – вредного критериальный. Результаты активизацию анализа трудовой выбора деятельности позволят строится сформулировать критерии, трудоемкость которые впоследствии Попова могут использоваться увеличился при: 1) разработке процессами процедуры профессионального кандидатов психологического отбора; 2) стратегиям создании программ общие адаптации, обучения и работниками развития сотрудников составляется завода; 3) формировании проверка систем материального психологии стимулирования и аттестации факторы персонала.

Этап 3 – наличие технологический. Осуществляется альтернативных разработка технологии совершенствования психологического обследования. первую Под критерии департаментов психологической оценки Процесс подбираются методики, МАУП составляется «тестовая батарея», человеческое разрабатывается алгоритм люди анализа и интерпретации нежеланием результатов, разрабатываются друг форма и структура наемных представления результатов.

перегруппировки Конечным результатом принимаемым психологической диагностики глубочайшего будет являться отраслевых описание свойств отечественной оцениваемого работника – качественное экспертное заключение. сложной Можно выделить напрямую два аспекта, создание существенно влияющих строиться на эффективность баллов его дальнейшего PR звания. Первый Единое из них результатов имеет содержательный развития характер с параметрами исследования описания результатов. службой Второй связан с итоговых формой (видом) представления индивидуально результата.^[16]

Параметры процессе описания. При опыт реализации технологического Эффективное подхода к кадровой конкретных психодиагностике существенное решающее значение имеют создания состав и содержание менеджеры системы критериев, практические по которым конкурса осуществляется оценка соответствие сотрудника (кандидата); структура подвергались изложения результатов подбора диагностики; терминология, применение которая используется единиц для описания. аспекто Для того обслуживания чтобы экспертное цели заключение могло стратегиями быть использовано самоутвердится администрацией в качестве спорта основания для ошибочного принятия кадровых вмешиваться решений, оно Видение должно быть мероприятия представлено в критериях, общественного совпадающих по стала содержанию с перечнем нового свойств (качеств), включенных в частично психограмму. Однако имеющегося применяемые в психодиагностике знаний стандартизированные методики заказчика предполагают получение работают результата в виде зарплата баллов по политики шкалам, содержание любому которых практически менеджмент никогда полностью элементарном не совпадает с процесса содержанием свойств и во качеств, которые Барс требуется оценить (измерить) в преодолению рамках практической совпадающих задачи. Следовательно, плату существенной становится англ задача «перевода» промежуточных введение результатов с языка могут шкал психодиагностических показатели тестов на этапа язык критериев, реализуемости на основании нам которых строится ходе итоговое экспертное Результаты заключение. Описанный выдача процесс перевода определять должен приниматься вознаграждение во внимание и дана при подборе текущего методик, и при снижения составлении «тестовой батареи». охраняют Возможны следующие проводится подходы к преодолению системе указанных трудностей тесное на рассматриваемом отдых нами предприятии морально химической промышленности перечисленные ОАО «Холдинговая компания единства Ак Барс»:

1. ситуацию использование специалиста-психодиагноста в большую качестве «черного ящика», в внешний который «на входе» включая загружаются промежуточные оклад результаты диагностических удобен методик с получением «на освоения выходе» итоговых об результатов в структуре и являться терминах необходимых выработки критериев и психологических руда качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;
2. разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1. Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств – критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных – «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.
2. Результаты ранжирования ^[17](рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

1. Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» – «здоровый»; «пригоден» – «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем – выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».
2. Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами – довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога – консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс». Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2016–2017 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба химического предприятия ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники химических предприятий несут большую ответственность не только за себя, но и за местное население. Любая форс-мажорная ситуация при неправильном её разрешении может привести к несчастному случаю, так что нужно тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы для ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Список литературы

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2015. №9. – с. 54.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2014. – 579 с.

3. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №1. – с. 78–82.

4. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2015. – №1.

5. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2015. – 376 с.

6. Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. – 2015 г. – №4. – 68 с.

7. Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. – 210 с.

8. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2016. – №11. – 87 с.

9. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. – 2016. – №1. – С. 7–10.

10. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2014. – 200 с.

11. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2015. – 216 с.

12. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Риор, 2015. – 268 с.

13. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Экономика, 2015. – 289 с.

14. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с.

15. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Издательство Приор», 2016. – 432 с.

16. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 512 с.