Файл: Профессиональный спортивный клуб как объект управления на примере ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».pdf

В спортивном менеджменте существует замкнутый круг из определённой взаимосвязи спонсорской поддержки профессионального спортивного клуба от заполняемости арены во время игр. Всем известный факт, что жизнедеятельность профессиональных спортивных клубов не может долго продолжаться без помощи спонсоров и акционеров по той причине, что на развитие инфраструктуры, владение звёздными сильными игроками, помогающие клубу играть в высших лигах, требуются немалые финансовые затраты, которые требует профессиональный спорт [13].

Реальная отдача от получения спонсорства присутствует у очень небольшого количества компаний. Спонсорство - это специфический вид маркетинга, так как напрямую практически невозможно получать отдачу, измерить появилось ли у компании большое количество клиентов по причине того, что они увидели рекламу на майке игрока или по какой-то другой причине. Любой вид маркетинга позже можно измерить с помощью: количества просмотров, количества людей, которые обратились по той или иной рекламе, повышению узнаваемости и так далее. В России этот аспект пока не очень хорошо развит. На текущий момент спортивные клубы имеют спонсорство по большей части за счет административного ресурса либо личной инициативе людей, любящих этот вид спорта. В качестве примера можно привести «Баскетбольный клуб «ЦСКА», фанатом которого является российский политик и предприниматель – Михаил Прохоров, очень любящий баскетбол и вкладывающий деньги своей компании в развитие клуба. В итоге получается, что спорт - это игрушка для богатых заинтересованных людей. Также в качестве примера можно привести руководителя администрации президента, которому интересен баскетбол, он продвигает единую лигу ВТБ, однако, как только для него это перестанет представлять интерес, финансирование закончится [17].

В итоге, спонсирование клуба поможет добиваться высоких спортивных достижений за счёт качественного состава игроков. Более того, за счёт дополнительных финансовых средств, клуб способен разнообразить развлекательную программу матчей для болельщиков, что также увеличит их приток, а чем больше болельщиков, тем больше вероятность, что в спонсировании клуба и оказанию ему финансовой поддержки заинтересуется крупная компания. Деятельность спортивной организации, как и любой другой компании по большей части зависит от финансового и материального ресурса, которым она имеет возможность распоряжаться. Для поддержания своей жизнедеятельности спортивным клубам следует постоянно искать возможности для увеличения финансового притока. В российских реалиях спортивный клуб не может приносить огромную прибыль и получить коммерческую эффективность представляет большую сложность. Рынок российского профессионального спорта сильно отличается от европейского и американского. В России любой спортивный клуб - это расходная часть одной или нескольких компаний или целой области [14].

У спортивного менеджмента также есть важная отличительная черта: спортивные клубы имеют большую зависимость от административного ресурса [16]. Органы исполнительной власти и местного самоуправления оказывают содействие клубам при строительстве и ремонте спортивных сооружений. Более того, администрация оказывает поддержку при обеспечении специальным спортивным оборудованием, если это необходимо и предоставляет в пользование помещения для тренировок и проведения спортивных мероприятий.

Большую роль в продаже атрибутики и спортивных услуг (билетов на посещение матча) играет сегментация рынка. Спортивная организация должна иметь чёткое представление, на какого клиента ориентирован её продукт, какие потребности и желания она нацелена удовлетворять. Таким образом, сегментация рынка позволяет понять, кто является конечным потребителем конкретной продукции и услуги, следовательно, продажа будет осуществляться более грамотно и продуктивно. Если компания имеет представление, кто основной потребитель товаров и услуг, то при разработке рекламной компании, продукта и цены, есть возможность точнее предугадывать их желания и нужды [8].

К признакам потребителей, которые следует проанализировать, можно отнести [14]:

- демографические и географические признаки

- психологические показатели

- доходы

- возраст и пол

- желания, связанные с товаром или услугой

- получаемая от потребления польза.

-предпринимательской деятельности: проведение лекций, выставок, курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Многие клубы практикуют проведение мастер-классов для тренеров спортивных школ, организуют проекты повышения квалификации для преподавателей физкультуры общеобразовательных школ.

В том случае, если спортивная организация имеет в своём распоряжении рекламные площади, то в таком случае, она имеет возможность продавать место и время показа рекламы различных компаний во время матча. Таким образом, рекламные ролики этих компаний попадут в телевизионные трансляции матча и будут доступны огромному количеству зрителей, увеличивая свою лояльность.

В зависимости от характера сотрудничества профессиональных спортивных клубов, организации могут договориться о продаже или аренде игрока или целой команды в пользование другому клубу. Аренда в спорте – это договор, по условиям которого спортивный клуб разрешает спортсмену играть за другой клуб на правах аренды, срок которой устанавливается индивидуально, а выплата заработной платы может выплачиваться как клубом арендодателем, так и клубом, взявшим спортсмена в аренду в зависимости от договора. Чаще всего такие сделки заключаются в том случае, если у какого-либо клуба возникают проблемы с финансовым положением и есть необходимость уменьшить расходную часть за счёт сдачи в аренду игрока другому клубу [9].

Если клуб имеет в своей собственности место проведения матчей, то в то время, когда там не проводятся спортивные мероприятия, он имеет возможность сдавать помещения в аренду для проведения концертов музыкальных групп, спортивных мероприятий и т.д. и получать с этого дополнительную прибыль.

Таким образом, эти вложения помогут держаться клубу на самом высоком уровне и зарабатывать необходимый финансовый ресурс для дальнейшего лидерства команды, участия в прибыльных спортивных мероприятиях и развитие игроков по отдельности [13].

Стратегия развития профессионального спортивного клуба в качестве коммерческой организации должна соотноситься с приведёнными выше путями получения финансовой прибыли.

Если клуб ставит перед собой цель: получение финансовой прибыли в долгосрочной перспективе, то любой профессиональный клуб должен в первую очередь рекламировать вид спорта, в контексте которого он способен предложить увлекательное драматичное зрелище.

Задачи, которые должны быть выполнены в ходе реализации стратегии [12]:

• впечатлить зрителя, болельщика, предоставить ему драматическое зрелище, спровоцировать на эмоциональное сопереживание, заставить выбрать чью-то сторону, заинтересовать в развитии событий;
• вовлечь в процесс спонсора, воспитать в нем лояльность, приверженность клубу, показать болельщику, что он, спонсор, «свой», создать ассоциативную связь между брендом профессионального клуба и брендом производителя;
• создавать новостные поводы, не только информируя СМИ, но и провоцируя их принять сторону клуба, либо противников их действий, решений, вовлечь определенные СМИ в драматичный диалог;
• извлечь из спортивного события прибыль для спонсора, для клуба и проконтролировать зрительские впечатления;
• акцентировано взаимодействовать с различными культурными организациями, создавая иллюзию «эффекта присутствия».

Таким образом, способ, с помощью которого из разных компонентов можно разработать подходящую для спортивной организации стратегию, зависит как от краткосрочных, долгосрочных и стратегических целей организации, так и от возможностей и ресурсов. К примеру, если профессиональный спортивный клуб только начал свою деятельность, то скорее всего основной его деятельностью на первом этапе будет создание клиентской базы, то есть армии болельщиков, активно болеющих за свою команду. Спортивным клубам, берущим в аренду спортивные строения для проведения тренировок у местного самоуправления, следует вести переговоры с администраций города. Но независимо от формы спортивной организации, разработка стратегии - это долгий тщательный процесс, требующий большого внимания со стороны руководителей и тотального контроля.

2. ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» как объект управления

2.1. Общая характеристика ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» - профессиональный хоккейный клуб «Ак Барс».

Клуб «Ак Барс» базируется в городе Казань.

Клуб был основан в 1956 г. под названием «Машстрой», в 1958 г. изменил название на «СК им. Урицкого» под которым выступал до 1990 г. (переименовался в «Итиль»). С 1995 г. клуб носит название «Ак Барс». 

Домашней площадкой хоккейного клуба является «Татнефть-Арена», её общая вместимость составляет 10 000 зрителей (8460 во время хоккейных матчей). 

Рисунок 4 иллюстрирует финансовые результаты ООО «СКП Татнефть - Ак Барс». Можно заметить, что доходы от основной деятельности клуба, а именно продажи билетов на хоккейные матчи, была весьма ограничена, поскольку зависела от посещаемости матчей и начала снижаться, по причине повышение арендной платы за стадион и снижение посещаемости матчей (в период с 2012 по 2014 средняя заполняемость составляла 97,4%, к конец 2015 упала до 92,7%). Это был весьма тревожный факт, поскольку, в-первых, в период с 2000 по 2010 заполняемость стремилась к 100%, а во-вторых, около 75% от всех билетов составляют сезонные абонементы.

Более того к этому добавилась отрицательная динамика прочих доходов: субаренда мест под стационарные пункты питания во время матчей, продажа атрибутики клуба, продажа прав на использование логотипа клуба, продажа прав на телетрансляции, снижение объёмов спонсорской поддержки и размещения рекламы.

Рисунок 4 - Финансовые результаты ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» с 2012 по 2017 гг., тыс. руб.

Однако уже к концу 2016 года удалось восстановить объём прочих доходов за счёт продаж атрибутики, рекламы и прав на трансляции (заключено соглашение с федеральным телеканалом «Матч»).

2.2. Анализ практики управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Структура управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» представлена на рисунке 5.

В подчинении исполнительного директора находятся четыре направления деятельности:

- коммерческая деятельность (осуществляется коммерческой службой);

-административно-хозяйственное управление (осуществляется административно-хозяйственной службой);

- управление финансами (осуществляется финансовой службой);

- управление связями с общественностью (осуществляется службой по связям с общественностью).

Рисунок 5 – Структура управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

По степени важности наряду с выполнением обязанностей исполнительного директора существует спортивное управление, отвечающее за спортивные достижения клуба. Главной составляющей этого направления является работа тренерского штаба и основного состава команды. Тренерский штаб возглавляет тренер команды, в его подчинении два ассистента. Помимо этого в штабе состоят два тренера по физической подготовке, два врача, массажист, тренер-скаут, администратор команды. В основной состав команды входят действующие игроки клуба.

По мнению руководителей организации, административная структура клуба должна базироваться на обеспечении трех главных направлений:

Первое направление – повышение спортивного мастерства команды в целях успешного выступления в главных клубных турнирах. Это направление обеспечивается работой спортивного управления. Главные задачи первого направления работы:

• комплектование команды, которое проводится за счет подписания контрактов с сильнейшими зарубежными игроками, поиском таких же квалифицированных российских спортсменов для успешного выступления на чемпионатах России и Европы, следовательно, для достижения высоких спортивных результатов и увеличения популярности клуба в целом;
• развитие своей молодежной команды, подготовка молодых спортсменов на перспективу, что в последующем снизит финансовые затраты на покупку иностранных спортсменов.

Второе направление работы заключается в повышении экономической эффективности деятельности клуба и обеспечивается работой двух подразделений: коммерческой службой и службой по связям с общественностью. Их работа направлена как на перспективу, так и на текущую деятельность. Главная задача - это обеспечение доходов профессионального клуба за счет привлечения новых спонсоров, обеспечение полных трибун зрителей, маркетинга, продажи билетов, рекламных услуг, доходов от проведения спортивных мероприятий и праздников, получение субсидий от государственных организаций, продажи игроков, сдачи в аренду инфраструктуры клуба.