Файл: Профессиональный спортивный клуб как объект управления на примере ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».pdf

Введение

В отечественной спортивной сфере управленческая деятельность недостаточно развита по сравнению с зарубежным спортом и имеет некоторые специфичные черты, однако, в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента. Профессиональные спортивные клубы стремительно развиваются и завоёвывают свою аудиторию, популяризируя разные виды спорта.

Проблематике управления профессиональными спортивными клубами в российской научной сфере уделяется недостаточно большое внимание. В основном зарубежные статьи и часть российских научных материалов уделяет большое внимание изучению специфики проведения спортивных мероприятий, составляющих стратегии развития спортивной организации в качестве коммерческой и ключевым элементам получения дохода на примере спортивных клубов мировой величины.

Руководители российских профессиональных спортивных клубов отмечают, что в стране не хватает специалистов в сфере управления в области. Каждая работа о развитии спортивного менеджмента, написанная российскими авторами, тщательно изучается и имеет большой вес. Стоит отметить работы Гуськова С., Галкина В., Мичуда И., Переверзина И., Шааф Ф., которые внесли большой вклад в развитие управления в области спорта. На данный момент необходимы дальнейшие исследования в этой области, которые можно применить в российской реальности.

Актуальной проблемой для российских профессиональных спортивных клубов является отсутствие грамотно подготовленных кадров в области управления, а также отсутствие достаточного опыта у руководителей, поэтому менеджеры опираются лишь на опыт зарубежных клубов с популярным именем.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».

Для достижения поставленной цели в рамках данного исследования необходимо решить следующие задачи:

- изучить специфику управления профессиональным спортивным клубом;

- проанализировать деятельность ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»;

- сформулировать ряд рекомендаций по повышению эффективности управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Объект исследования – управленческая деятельность в профессиональном спортивном клубе.

Предмет исследования – практика управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Гипотеза исследования заключается в том, что в существующих российских условиях получение прибыли профессионального спортивного клуба зависит, прежде всего, от высокой посещаемости матчей болельщиками.

Научная новизна данной исследовательской работы заключается, в первую очередь, в раскрытии существующих проблем в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс», посредством анализа существующей стратегии, а также в разработке ряда решений для их преодоления. Более того, был предложен ряд рекомендаций относительно улучшения стратегической политики клуба.

Практическая значимость данной работы заключается в применении предложенных рекомендаций в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» и повышении эффективности деятельности на их основе.

1. Теоретические аспекты управления профессиональным спортивным клубом

1.1 Специфика управления профессиональным спортивным клубом

Сфера управления в области спорта ещё очень молода и это понятие появилось спонтанно, так как весьма долгое время считалось, что спорт – некоммерческая сфера и законы рынка на неё не распространяются [19]. Однако, стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт.

Клиентом спортивного клуба является болельщик, зритель, который приобрёл продукт (билет на матч), предлагаемый клубом. Работа с болельщиками, отношение к ним играет огромную роль в развитии клуба, являясь важным звеном в цепочке доходов спортивных организаций. У клуба стоит задача предоставить клиенту шоу, богатое на эмоции событие в его жизни, которое он захочет пережить вновь, вернувшись на матч, то есть, купив билет снова. В российской действительности люди в небольшом количестве являются фанатами спорта. Существует малое количество команд клубов, которые собирают стадионы, за исключением нескольких клубов премьер лиги по футболу. По этой причине необходимо вовлечь потенциального зрителя в мир спортивных перипетий, заинтересовать его в развитии событий и заставить сопереживать команде посредством не только фактов спортивных достижениях команды [18].

При проведении матча клубам стоит учитывать, что во время игр, клиент потребляет много аспектов, к спорту не имеющих никакого отношения и не имеющих материального выражения. Описать атмосферу на арене, царящую на матчах и выразить её в денежном аналоге представляет большую трудность, однако, для болельщиков она имеет большое значение. Желающие поболеть за свою команду собираются на игровой арене примерно за 1 час – 1,5 часа до начала игры, чтобы вжиться в обстановку, наладить социальные контакты, насладиться музыкой и т.д. То есть, болельщики потребляют услуги, которые не связаны со спортом напрямую и являются дополнительной ценностью для него. Спортивное мероприятие, товар или услуга, не меняющие свою форму и содержание приведут к сокращению количества потребителей, поэтому спортивным организаторам следует обращать на это внимание для повышения привлекательности основного товара, а для этого необходимо прикладывать усилия [16].

На рисунке 1 жирным шрифтом представлены главные составляющие спортивной услуги и обычным шрифтом элементы спортивного товара, а также связь между ними [16].

Рисунок 1 - Структура спортивных товаров и услуг

Значимость каждой составляющей зависит от конкретного спортивного товара или услуги, а также от среды их потребления. Музыкальное сопровождение и видео-контент - это те элементы, создающие атмосферу мероприятия. Музыкальный фон поможет настроить болельщиков на агрессивный или позитивный лад. Перед началом матча или во время перерыва могут транслироваться видео-ролики с участием игроков, несущие мотивационный, информирующий или развлекательный характер.

Программа спортивного мероприятия подразумевает совокупность мероприятий, разработанных клубом на время проведения матча, включающих активности с болельщиками для получения ярких запоминающихся эмоций фанатов. На сегодняшний день множество российских и зарубежных команд имеют собственные талисманы в виде ростовых кукол, которые выполняют следующие коммерческие задачи [13]:

• призывать фанатов создавать на арене обстановку доброжелательности и праздника;
• придавать команде неповторимость, отличительную особенность от других команд;
• создавать команде определенный имидж и привлекать новых болельщиков;
• изготавливать талисманы в виде сувениров, изображений, клубной символики в торговых целях;
• служить дополнительным элементом торговой марки клуба (а в случае формирования сборной команды – выполнять функцию «заменителя» брэнда).

Статистика каждого игрока играет большую роль в лояльности болельщиков к клубу. Можно привести множество примеров, когда главной составляющей при большой посещаемости матчей является наличие в команде успешного игрока, пользующегося популярностью у зрителей (Майкл Джордан или Шакил О’Нил из NBA). Многие спортивные клубы приглашают к сотрудничеству звёздных игроков и тем самым обеспечивают полный зал на весь сезон, так как от этого фактора зависит интерес болельщиков, телевидения, прессы, а как следствие – доходы клуба [15]. Однако, благодаря помощи спортивных менеджеров игроки научились продавать себя и своё имя, поэтому у спортсменов мировых масштабов гонорары достигают огромных высот и не каждый клуб может себе это позволить.

Деятельность организации зависит от внешней и внутренней среды. К внешней среде относятся факторы за пределами компании: демографические, географические, экономические, социальные факторы. К внутренней макросреде относят факторы: потребители (в данном случае болельщики, фанаты), конкуренты (спортивные клубы других команд в городе), товары-заменители (в данном случае другие виды проведения досуга). И к внутренней микросреде можно отнести всё, что происходит внутри компании. Для разработки стратегии профессиональный спортивный клуб использует целый комплекс методов и абсолютно различные факторы внешней и внутренней среды для разработки стратегии, оказания воздействия на целевую аудиторию [10].

Важную роль в разработке стратегии спортивной организации является разработка стратегического плана маркетинга. Менеджмент этой основополагающей части стратегического плана компании как маркетинговая деятельность требует детального планирования, специальных знаний, богатого опыта и эффективного контроля [6]. На рисунке 2 представлена основная модель управления маркетинговой деятельности спортивных организаций [16].

Рисунок 2 - Модель управления маркетинговой деятельностью спортивных организаций

Управление состоит из следующих основных этапов [9]:

1. Анализ спортивной организации и рынка.

Включает разработку идеи, услуги, какой смысл она несёт, зачем нужна. В спортивном мире это образ команды: какие в ней игроки, тренерский штаб, их достижения.

1. Постановка миссии, видения, целей и задач спортивной организации.

Разработка задач, вектора развития, к чему клуб хочет прийти, какой образ сложится у аудитории в итоге.

1. Составление маркетингового плана.

Необходимо выяснить какой болельщик приходит на матч, на кого ориентирован клуб, кого хочет видеть на трибунах и какие конкретно услуги в сфере спорта могут его привлечь.

1. Соединение маркетингового плана со стратегическим планом организации в целом
2. Контроль деятельности и оценка

В какой степени действительные итоги выполненных задач соответствуют желаемым результатам.

1. Обратная связь

Возможность пройти некоторые этапы заново с учётом ошибок предыдущих попыток для более эффективного достижения цели.

1.2 Главные источники прибыли профессиональных спортивных клубов

Спортивные клубы являются юридическими лицами, осуществляющими тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность и могут создаваться юридическими и физическими лицами. Стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт. Любая организация в качестве коммерческой ставит перед собой цель – получение прибыли. У спортивных клубов существует целая система получения доходов.

Спортивный клуб

Внебюджетное финансирование

Бюджетное финансирование

Федеральный бюджет

Местный бюджет

Реклама

Спонсорство

Продажа продукции с символикой клуба

Доходы от продажи билетов

Продажа прав на трансляцию

Доходы от спортивных операций

Доходы сдачи в аренду мест под общепит во время матча

Прочие доходы

Основные доходы

Рисунок 3 - Структура источников финансирования спортивного клуба

К первой группе относятся доходы от продажи билетов и доходы от спортивных операций. Эти статьи доходов спортивного клуба являются очень ограниченными с точки зрения их увеличения при помощи инструментов брэндинга. Поскольку стратегиями увеличения данной компоненты совокупных доходов спортивного клуба являются увлечение цены на билет (ограничена эластичностью и уровнем располагаемого дохода населения в городе) и увеличение посещаемости (ограничено вместимостью стадиона). Эта статья результируется в объём находящийся в пределах от суммарной стоимостью всех проданных абонементов на весь сезон и суммой произведений цен каждой из групп билетов на их количество. Данный предел можно увеличивать работая с эластичностью, но несмотря на это всё равно будет так или иначе вполне осязаемый предел.

Доходы от спортивных операций (сдача игроков в аренду, перепродажа игроков) является ещё более ограниченным источником.

Характер же статей прочих доходов спортивного клуба таков, что часть из них может показывать неограниченный рост с течением времени. К ним относятся:

• 1. Продажа прав на трансляцию;
  2. Реклама;
  3. Спонсорство;
  4. Продажа продукции с символикой клуба;
  5. Доходы от сдачи в аренду мест под предприятия общепита на время матчей.

В большинстве зарубежных лиг основным источником дохода является продажа прав на трансляцию, к примеру, Национальная Футбольная Лига ежегодно зарабатывает около 6 млрд., и данная статья имеет тенденцию к увеличению. Если рассмотреть спортивные организации в качестве коммерческих, то в этом принципиальное отличие клубов в России и за рубежом [7]. За рубежом достаточно большое количество денег поступает в клубы за счет продажи прав на трансляцию телевизионных матчей. Например, чтобы показать матч НБА и игры Барселоны и Реала компании платят огромные деньги клубу, чтобы им предоставили возможность транслировать матчи, соответственно, телекомпании продают рекламное время, то есть время этих матчей. В России этот аспект не представляет интереса, по причине того, что спорт недостаточно популярен, и выкупать права на трансляцию за малозначимые деньги телекомпании не готовы. Компании не борются за трансляцию того или иного матча, а если борьба и происходит, то только по каким-либо политическим причинам. В итоге, прямой связи, что телекомпания рассчитывает выкупить это время, продать за большие деньги туда рекламу и получить мотивацию в России на данный момент нет. Если клуб популярен, он продаёт права на трансляцию, а если он популярен, соответственно, компании заинтересованы в том, чтобы продать рекламу. Так как клуб имеет высокую заинтересованность среди болельщиков, матч с его участием будут смотреть по телевизору большое количество людей, поэтому спонсоры заинтересованы в том, чтобы получить свой логотип или получить какую-то рекламную кампанию, связанную с клубом, так как его популярность представляет для них интерес [16].