Файл: Профессиональный спортивный клуб как объект управления на примере ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».pdf

Третье направление обеспечивает текущую и оперативную деятельность ООО «СКП Татнефть - Ак Барс». Эти работы выполняют две службы: служба бухгалтерии и финансов и административно-хозяйственная служба. Служба бухгалтерии и финансов обеспечивает текущее финансирование деятельности всех подразделений клуба, выплату зарплаты и премиальных, ведет расчеты с различными организациями, со счетами в банке и выполняет другие работы.

Административно-хозяйственная служба обеспечивает совершенствование административно-хозяйственной деятельности клуба, отвечает за сохранность инфраструктуры клуба, его транспортных и других активов, руководство службой безопасности и делопроизводства в секретариате клуба, а юридический отдел ведет дела в арбитраже, судах, занимается юридической оценкой договоров и других документов, принимаемых менеджментом профессионального клуба.

Таблица 1 - Оценка подсистем управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

По рассчитанному показателю общего состояния управленческой системы – 3,02 балла, оно находится в пределах нормы. Далее построим диагностический профиль системы управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».

Система управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» имеет такие слабые места, как управление персоналом и управление снабжением. Сильные стороны структуры управления компанией – управление производством и управление финансами.

Рисунок 6 - Профиль эффективности структуры управления

Проведем SNW-анализ внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» (таблица 2).

Таблица 2 - SNW-анализ внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Сильные факторы характеризуются оценкой 80-100 баллов, нейтральным факторам присваивается оценка 60-70 баллов, слабым факторам присваивается оценка ниже 60 баллов.

Сильную стратегическую позицию занимают такие характеристики как организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень технологии, репутация на рынке. Нейтральную позицию занимают такие характеристики как корпоративная стратегия хоккейного клуба, реализация продукта, способность к лидерству, уровень продвижения, уровень управления, качество персонала, отношения с органами власти.

На слабой позиции находятся такие характеристики как инновации и исследования, послепродажное обслуживание, корпоративная культура, стратегические альянсы. Слабых характеристик хоккейного клуба всего 4, остальные занимают нейтральную и сильную позицию.

Таким образом, можно говорить о среднем уровне эффективности внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс», которая в целом позволяет решать поставленные бизнес-задачи и достигать стратегических целей предприятия.

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

В хоккейном клубе униформу носят отдельные категории персонала – игроки команд, тренеры. Большинство административного персонала использует деловой стиль одежды – мужчины носят костюмы с сорочками пастельных тонов, женщины носят строгие платья, брючные костюмы либо костюмы с юбкой..

Все работники ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» имеют опрятный и аккуратный внешний вид. Мужчины коротко подстрижены, женщины носят короткие стрижки либо длинные волосы. Все женщины пользуются косметикой – красят ногти, используют макияж и парфюмерию. Итак, внешний вид сотрудников соответствует специфике деятельности компании.

В письменной коммуникации между сотрудниками ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» используется преимущественно деловой стиль, поскольку письменная коммуникация осуществляется в форме служебных записок, приказов, распоряжений, поручений.

Устная коммуникация между сотрудниками ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» предполагает использование как делового стиля, так и разговорного. Деловой стиль используется при общении сотрудников различных иерархических уровней (руководителей и подчиненных). Сотрудники одного уровня иерархии при устной коммуникации используют разговорный стиль.

В коллективе ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» используется профессиональный жаргон, который позволяет сгладить различия в уровне образования в процессе устной коммуникации. Проблемы в восприятии устной коммуникации возникают у новичков, которые плохо знакомы с профессиональным жаргоном, но они со временем адаптируются. Итак, используемая в компании коммуникация соответствует специфике деятельности предприятия. В целом внутренние коммуникации эффективны.

Коллектив хоккейного клуба нельзя назвать сплоченным. Отношения сотрудников на различных уровнях иерархии более формализованы, чем отношения сотрудников на одном иерархическом уровне. Открытость приветствуется в узких группах, формируемых подразделениями компании. При этом взаимоотношения сотрудников разных подразделений более закрыты.

Для разрешения конфликтов используются переговоры между сотрудниками, в особо сложных случаях к переговорам привлекается линейное руководство. В целом социально-психологический климат в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» можно назвать средне благоприятным, наличествует ряд проблем во взаимоотношениях сотрудников.

Рассмотрим соблюдение в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» организационных обрядов. При увольнении сотрудника в хоккейном клубе соблюдается обряд ухода – прощальное чаепитие. Обряд разрешения конфликта – тоже чаепитие. Праздники (Новый год, восьмое марта, двадцать третье февраля) сопровождаются обрядом единения сотрудников – праздничной вечеринкой.

Ценности и нормы внутриорганизационной деятельности сводятся главным образом к получению высокого дохода посредством качественного выполнения трудовых обязанностей.

В таблице 4 представлен анализ ключевых расположений сотрудников компании.

Таблица 4 - Анализ развития ключевых расположений

Таким образом, можно говорить о дифференциации развития ключевых расположений среди разных категорий персонала. Кроме того, уровень их развития недостаточно высокий.

Для административного персонала ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» главным мотивирующим фактором выступает оплата труда. Среди других особо важных для персонала факторов следует назвать условия труда, социальную политику компании и наличие дополнительных льгот. Факторы средней значимости для персонала связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия в них, потребность в высокой степени ответственности.

Проведем анализ организационной культуры клуба с помощью методики OCAI. Исследование с помощью метода OCAI проводилось в следующей последовательности:

1. Анкетирование сотрудников;
2. Вычерчивание профиля организационной культуры.

Для анкетирования сотрудников была использована стандартная форма анкеты.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, представлены в обобщенной таблице 5.

Таблица 5 - Сводные данные по результатам исследования

Второй этап диагностики организационной культуры по методу OCAI – вычерчивание организационного профиля. Организационный профиль изображен на рисунке 7.

Синяя сплошная линия отображает ситуацию в клубе в настоящее время, а красная пунктирная – предпочтительный вариант организационной культуры в будущем.

Рисунок 7 - Организационный профиль ООО СКП Татнефть - Ак Барс»

Исследование показало, что в клубе доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры клуба. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ООО СКП Татнефть - Ак Барс» достигать высокой результативности.

Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый, сотрудники хоккейного клуба оставили на прежнем уровне вес этого типа культуры, снизив удельный вес иерархического культурного типа, который находится приблизительно на одном уровне с рыночным типом. Немаловажно, что сотрудники клуба подняли удельный вес адхократического культурного типа. Можно прийти к выводу, что сотрудникам хоккейного клуба не хватает новаторского и креативного стиля управления, кроме того, сотрудники клуба готовы к риску и инновациям.

Одна из ключевых тенденций, полученных в ходе анкетирования сотрудников по методу OCAI, состоит в том, что сотрудники хоккейного клуба хотели бы увеличить проявление адхократического типа организационной культуры, для которого характерными являются инновационный подход, новаторство в деятельности организации и проявление индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Однако сочетание иерархического и адхократического типов организационной культуры достаточно затруднено. Авторы методики OCAI – Ким С. Кэмерон и Роберт Э. Куинн рекомендуют для поддержания адхократической культуры и ее развития отказаться от иерархической управленческой структуры и перейти к структуре более гибкой, демонстрируя устремленность хоккейного клуба в будущее. Но в силу необходимости четкой структурированности деятельности каждого сотрудника клуба и всех подразделений, каждый работник должен следовать правилам компании и исполнять возложенные обязательства, в противном случае может возникнуть управленческий хаос. Кроме того, сотрудники клуба второе место по предпочтительности отдали иерархическому типу организационной культуры. Таким образом, следует поддерживать адхократический тип организационной культуры в ООО СКП Татнефть - Ак Барс» с помощью незначительных нововведений, таких, к примеру, как:

– разработка системы мероприятий по поощрению и вознаграждению новаторского отношения к деятельности на всех уровнях структуры управления;

– введение воспринимаемых визуально знаков отличия, свидетельствующих о признании новаторских и творческих заслуг отдельных отличившихся работников или целых подразделений;

• включение административных сотрудников компании в программы повышения квалификации.

Вторая тенденция состоит в желании большинства подразделений к проявлению в клубе кланового типа организационной культуры. Клановый тип отличается дружескими взаимоотношениями между сотрудниками, доверием, семейной атмосферой и взаимопомощью. Для поддержания кланового типа организационной культуры и повышения его уровня необходимо: