Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО «БАЛТИКА»).pdf

Главными конкурентами на рынке товаров народного потребления в России Пивоваренной компании «Балтика» являются: ОАО «САН ИнБев», ООО «Пивоварня Хейнекен», ООО «Трансмарк», ЗАО Пивоварня «Москва-Эфес», ЗАО «Московский пивобезалкогольный комбинат «ОЧАКОВО».

В заключении представим SWOT-анализ компании (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Матрица SWOT

Из вышесказанного можно сделать вывод, что за 28 лет существования Пивоваренная компания «Балтика» достигла больших успехов на своем рынке. Компания имеет сложную многоступенчатую структуру и многочисленный персонал, являясь сложной в управлении, однако компания продолжает развиваться, внедряя современные разработки не только в технологическое оборудовании, но и в систему управления и планирования предприятия, работая по современным стандартам качества.

2.2 Описание системы результативности Пивоваренной компании «Балтика»

OGSM-план (Objective, Goals, Strategies, Measures) «Балтики» является главным документом компании, определяющим ее долгосрочную цель, ключевые задачи на год, стратегии их выполнения и ключевые показатели эффективности.

Этот план основан на стратегии Carlsberg Group «ПАРУСА'22», которая определяет цель, стратегические основы и ключевые приоритеты Carlsberg Group на 7 лет. Один из 15 ключевых приоритетов этой стратегии – «Трансформировать бизнес в России» [9].

Долгосрочная цель (Objective) «Балтики» — «Быть № 1 сегодня и навсегда», является составной частью долгосрочной цели Группы – стать самой успешной, самой профессиональной, самой привлекательной пивоваренной компанией на наших рынках. Самая успешная означает, что компания должна победить конкурентов за счет повышения прибыли, маржи и доли рынка. Самая профессиональная означает, что компания будет наиболее предпочтительным партнером для своих клиентов. Самая привлекательная означает, что компания будет повышать ценность для акционеров, сотрудников и общества [9].

Задачи (Goals). Три основных показателя, к достижению которых стремится «Балтика», — это «Золотой треугольник» Carlsberg Group — «Доля рынка», «Операционная прибыль», «Валовая прибыль за вычетом логистики в процентном соотношении» [9].

«Золотой треугольник» лежит в основе программы «Финансирование путешествия» и успеха всего бизнеса Carlsberg [9].

Этот треугольник состоит из доли рынка, маржи GPaL (валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении) и операционной прибыли EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов).

Связь с «Финансированием путешествия». Совершенствование каждого компонента «золотого треугольника» важно для достижения целей «Финансирования путешествия» — программы, нацеленной на то, чтобы принести Группе чистую прибыль от 1,5 до 2 млрд датских крон к 2018 году (Carlsberg является датской компанией, в нее входят множество заводов в разных странах и с разными валютами, а датская крона уравнивает все заводы) [9].

Баланс «золотого треугольника» (рисунок 2.2). Важно сбалансировать все три компонента «золотого треугольника». Если увеличить маржу GPaL* и операционную прибыль EBIT, но терять значительную часть доли рынка, такая бизнес-модель вряд ли будет стабильной. Если наращивать долю на рынке, но маржа GPaL при этом падает, а общая операционная прибыль EBIT не меняется, прогресса также не будет. Дисбаланс вреден бизнесу.

Рисунок 2.2 – Золотой треугольник [9]

Маржа GPaL — это прямой результат работы по управлению коммерческой эффективностью и эффективностью цепочки поставок. По расчетам компании, повышение маржи GPaL сыграет ключевую роль в будущем успехе, и важно, чтобы все это понимали.

Определение GPaL. GPaL указывает на то, какая сумма остается у компании после производства и доставки пива. Если от клиента компания получает 10, а расходы на производство и доставку составляют 7, то GPaL равняется 3. Маржа GPaL (%) — это отношение GPaL к чистой выручке от продаж. В данном случае это 3 разделить на 10, то есть, маржа GPaL равна 30 %. Таким образом, маржа GPaL говорит о том, какой процент полученных от клиента средств фактически остался после затрат на производство и доставку продукции. Конечно, есть и другие расходы, не только на производство и доставку. Есть расходы на продажи и маркетинг, административные расходы. А компании нужна прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом при- мере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

Стратегии (Strategies) — это то, что поможет компании решить поставленные задачи. Эта часть OGSM-плана состоит из тех выборов или решений, которые сделало правление компании по поводу того, ЧТО компания должна делать и КАК она должна это делать. Эти «ЧТО и КАК делать» разделены на три блока: «Портфель», «Способности», «Культура» [9].

Портфель – группа решений по поводу портфеля продукции, но к этой группе относятся не только бренды. Речь идет и о портфеле регионов, каналов торговли, категорий продукции и клиентов.

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Ключевые OGSM-инициативы являются важной составной частью нашего OGSM-плана. ТОП-60 лидеров «Балтики» и члены Правления каждые полгода разрабатывают их на основе «ЧТО и КАК делать». Набор этих ключевых инициатив позволяет сфокусировать активности и ресурсы компании на самых важных кросс-функциональных проектах, реализация которых способствует достижению целей на год. Главный критерий, по которому инициатива включается в OGSM–план, помимо периода реализации, который должен составлять от 6 до 12 месяцев, это ее кросс функциональность, т.е. в реализацию конкретной инициативы должно быть вовлечено как минимум 2-3 функции компании. Единственным исключением с точки зрения сроков является программа «БАЛТИКА 20/20», реализация которой рассчитана на несколько лет [9].

прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом примере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

Стратегии (Strategies) — это то, что поможет компании решить поставленные задачи. Эта часть OGSM-плана состоит из тех выборов или решений, которые сделало правление компании по поводу того, ЧТО компания должна делать и КАК она должна это делать. Эти «ЧТО и КАК делать» разделены на три блока: «Портфель», «Способности»,

«Культура» [9].

Портфель – группа решений по поводу портфеля продукции, но к этой группе относятся не только бренды. Речь идет и о портфеле регионов, каналов торговли, категорий продукции и клиентов.

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Ключевые OGSM-инициативы являются важной составной частью нашего OGSM-плана. ТОП-60 лидеров «Балтики» и члены Правления каждые полгода разрабатывают их на основе «ЧТО и КАК делать». Набор этих ключевых инициатив позволяет сфокусировать активности и ресурсы компании на самых важных кросс-функциональных проектах, реализация которых способствует достижению целей на год. Главный критерий, по которому инициатива включается в OGSM–план, помимо периода реализации, который должен составлять от 6 до 12 месяцев, это ее кросс функциональность, т.е. в реализацию конкретной инициативы должно быть вовлечено как минимум 2-3 функции компании. Единственным исключением с точки зрения сроков является программа «БАЛТИКА 20/20», реализация которой рассчитана на несколько лет [9].

Рисунок 2.3 – Колесо результатов

Ключевые показатели эффективности компании показаны в сегменте «Золотой треугольник». В нем размещены «слоны», которые отражают состояние дел и вклад в достижение целей Группы. Эти показатели, как уже было сказано выше: валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении (GPaL), доля рынка в денежном эквиваленте за последние 12 месяцев и операционная прибыль EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов) [9].

Результаты по двум из этих показателей — операционная прибыль (EBIT) и валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентах (GPaL%) — характеризуют прибыльность компании и эффективность ее работы за отчетный год, а также являются важным условием определения финансовой возможности вознаграждения сотрудников за достигнутые результаты.

Кроме того, результаты отслеживаются по показателю «чистый рабочий капитал», который определяется как соотношение денежных средств, вложенных компанией в текущую деятельность (оборотные средства за вычетом обязательств на конец отчетного периода) к выручке без налогов и после вычета скидок. Улучшение этого показателя означает высвобождение финансовых ресурсов, которые необходимы для дальнейшего развития компании [9].

Наряду с финансовыми показателями продолжает уделяться большое внимание Доле рынка в деньгах за последние 12 месяцев — одному из основных индикаторов конкурентоспособности компании. Прилагая усилия для роста доли рынка, обеспечивается прибыльный рост в будущем и достижение долгосрочной цели — «Быть № 1 сегодня и навсегда» [9].

Сектор «БРЕНДЫ». Здесь фокус — на 11 ключевых «брендах-миллиардерах» Компании, на которые приходится около 68 % прибыли бизнеса. Достижение результатов каждого бренда отслеживается по двум показателям — доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев и валовая прибыль бренда накопительным итогом с начала года. Оба показателя сравниваются с прошлым годом [9].

Сектор «Дивизионы». В этой части Колеса отслеживаются достижения пяти дивизионов: Москва-Центр, Северо-Запад, Юг, Урал- Поволжье, Сибирь и Дальний Восток. Результаты также оцениваются по двум параметрам — валовая прибыль от продаж конкретного дивизиона накопительным итогом с начала года и доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев. Если оба показателя выше прошлогодних за аналогичный период, на Колесе стоит синий «смайл». Доля рынка равна или ниже, а валовая прибыль выше показателей прошлого года (или наоборот) — «смайл» ставится желтый. Оба показателя равны или ниже прошлогодних — на Колесе «грустит» красный «смайл» [9].

Ноль несчастных случаев. Программа «Ноль несчастных случаев» является приоритетной для «Балтики» и Carlsberg Group. В связи с этим с января 2017 года в Колесо результатов добавлен новый блок - «Ноль несчастных случаев». В нем отображено количество несчастных случаев и дней без травматизма за отчетный период. Количество дней без травматизма считается с начала года, отсчет прекращается, когда происходит несчастный случай. После него отсчет идет заново с нуля. Количество несчастных случаев считается с начала года накопительным итогом [9].