Файл: Разрешение конфликтов в организации (О пользе конфликтов).pdf

Исходя из написанного выше текста, можно утверждать, что победа в конфликте не всегда означает поражение другой стороны. Так бывает, но гораздо чаще мы можем прийти к взаимовыгодному соглашению. Для достижения подобного результата каждая из сторон должна быть готова пойти на определённые уступки. Иногда от участников разрешения конфликта требуется пересмотр своих первоначальных требований и ожиданий, поэтому важно заранее для себя решить, какие аспекты являются для нас принципиально важными, а какие мы согласны изменить [6, с. 41].

Главные трудности в разрешении конфликтов кроются в недостатке знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуации, выраженном эгоцентризме и неразвитости эмпатии, а также слабости самоконтроля. Эти недостатки могут быть исправлены в процессе самовоспитания [9, с. 117-119].

В Книге по Д. Карнеги приводится ряд правил для конструктивного разрешения проблемы. Следуя им стоит:

1. Постараться взглянуть на ситуацию с объективной точки зрения, избавившись от предубеждения, возмущения и консервативного мышления;
2. Сохранять тёплые и вежливые отношения, в том числе и со своими оппонентами. Важно не только постараться понять точку зрения другой стороны, но и отнестись к ней с уважением. Пренебрежительный тон может вызвать чувство обиды и привести к осложнению отношений;
3. Сконцентрировать внимание на общих ценностях. Если сфокусировать внимание на том, что представляет для участников конфликта действительную ценность, то во многих случаях это поможет разрешить возникшие противоречия;
4. Идти на контакт, когда кто-то из участников конфликта выражает открытое намерение обсудить возникшую проблему. Задача заключается в том, чтобы показать своё искреннее стремление урегулировать возникшую ситуацию и найти взаимоприемлемое решение проблемы;
5. Мыслить позитивно. Позитивные мысли вызывают позитивную реакцию на происходящие события. Если каждый конфликт мы будем воспринимать как возможность для дальнейшего роста и развития, то вскоре увидим, насколько изменилась наша жизненная позиция;
6. Выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия;
7. Постараться пересмотреть своё поведение и принимаемые решения. Не покушаясь на изменение образа мыслей других людей и их характер. Единственное, что мы можем контролировать в большинстве конфликтных ситуаций – это своё поведение и принимаемые нами решения;
8. Не забывать о том, что затраты времени и усилий сегодня – залог успешных взаимоотношений в будущем. Любой конфликт заканчивается, но оставляет после себя отпечаток на взаимоотношениях людей [6, с. 49 - 53].

Также оптимальному и менее болезненному решению конфликта поспособствует правильная оценка личностного своеобразия оппонента. При этом большую роль играет подкованность человека в вопросе психологии. Так как знание особенностей различных типов личности и умение правильно использовать эти знания, помогают найти наиболее выгодную позицию в конфликтном противостоянии с другой стороной.

Шейнов, ссылаясь на труд О. Крегера, Дж. Тьюсона и Х. Ратледжа, приводит специфические характеристики тех психотипов личности, с которыми приходится сталкиваться на примере конфликта [11, с. 676]:

1. Экстраверты. Их отличают внешние проявления энергии, большая потребность в общении, активное взаимодействие с другими людьми, широта связей с ними, импульсивность в чувствах, выражениях и поступках. Экстраверты тяжело переживают одиночество.
2. Интроверты. Они, напротив, отличаются замкнутостью, внутренней сосредоточенностью, глубиной и интенсивностью переживаний и чувств, ограниченными связями с окружающими, преимущественно внутренней реакцией на происходящие события, задумчивостью, сохранением психической энергии, умением отгородиться от разговоров и телефонных звонов, сконцентрировать своё внимание на важной для них проблеме. Интроверт периодически нуждается в том, чтобы побыть в одиночестве, поскольку длительное пребывание на людях расходует его энергию.

Между экстравертами и интровертами могут возникать конфликты на почве расхождения потребностей в общении.

1. Мыслительные. Индивиды, принадлежащие к данному типу личности, способны оставаться невозмутимыми и сдержанными в ситуациях, в которых другие теряют самообладание. Для них характерен аналитический склад ума, они выделяются относительной беспристрастностью, твёрдостью и объективностью, а также чёткостью в суждениях. Придерживаясь рациональных доводов и научного подхода, они способны принимать непростые решения. Часто они стараются уладить спор не ради собственного блага, а во имя истины.
2. Чувствующие. Людей этого типа отличает выраженная ориентированность на чувства – как свои, так и других людей, гуманность, мягкосердечность, чуткость. Настроение таких людей часто зависит от внешних обстоятельств. Они в большинстве стремятся к согласию и компромиссам. Конфликты приводят данный тип в смятение.
3. Решающие. Такой тип личности отличается от других своей решительностью, последовательным выполнением чётко спланированных действий. Люди подобного типа, как правило, всегда знают, чем будут заниматься в течение дня и предстоящей недели. Они требовательны к себе и другим, предпочитают управлять людьми и обстоятельствами, а не подчиняться им [8, с. 31-43].

Следом Шейнов приводит рекомендации по работе с собственными особенностями для каждого типа:

1. Экстраверту (любителю поговорить) при разрешении конфликтов рекомендуется сделать паузу, внимательно выслушать точку зрения оппонентов.
2. Интроверту, чтобы быть понятным, следует выражать своё мнение более развёрнуто, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что оппоненты услышали и поняли его точку зрения.
3. Мыслительному типу личности в конфликте рекомендуется добавить искреннего проявления эмоций.
4. Чувствующему типу личности рекомендуется быть более прямолинейным и не бояться конфронтации. Порой, резкое и откровенное проявление чувств даёт сильный толчок к конструктивному разрешению конфликта.
5. Людям решающего типа, которые привыкли делить мир на правильное и неправильное, следует помнить, что они могут быть неправы [11,с.680].

Важно отметить, что определённая личность может сочетать в себе переплетение нескольких типов. Однако доминирует, обычно, какой-то один тип.

Знания об особенностях своей личности способствуют более уверенному состоянию в конфликтном взаимодействии, саморазвитию и скорейшему разрешению конфликтов.

Вместе с этим хочется спроецировать примеры разрешения конфликтов на различные типы руководства, так как особое влияние на формирование благоприятного климата в коллективе оказывают непосредственно руководители, лидеры как формальные, так и неформальные (не наделённые полномочиями). Руководитель, являясь ключевой фигурой процесса социально-экономического развития, совместно с лидерами коллективов способен либо консолидировать, либо дезорганизовать силы, интеллект, способности, энергию и энтузиазм работников. Поэтому, выступая в качестве организатора работы коллектива, руководитель (лидер) должен уметь: наладить деятельность подчинённых; осуществить подбор и расстановку кадров таким образом, чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других; контактировать и срабатываться с исполнителями, учитывая их индивидуальные качества. Всё это поможет сформировать сплочённый, работоспособный, с высокой отдачей коллектив [13, с.193-194].

Учёные А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев и М. П. Ерофеев в своих трудах определяют понятие «стиль руководства» как «совокупность повторяющихся конкретных приёмов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношений людей к его действиям» [12, с.122].

Изучение стиля руководства и возникновение данного понятия связаны с именем известного психолога К. Левина, который определил три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Опишем каждый из этих стилей:

1. Авторитарный стиль руководства. Он характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который единолично принимает решения, жёстко регламентирует все действия подчинённых, не давая им проявлять инициативу. Данный стиль предполагает официальность отношений, неукоснительное соблюдение дистанции между руководителем и подчинённым.
2. Демократический стиль. Такой стиль отличает децентрализация руководителем управленческой власти. Руководитель такого типа избегает диктаторства, создаёт благоприятный морально-психологический климат в коллективе, доверяет подчинённым принимать участие в выработке управленческих решений.
3. Либеральный стиль руководства. Для данного стиля характерно минимальное участие руководителя в деятельности исполнителей. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Он предоставляет исполнителям самим решать необходимые задачи, тогда как сам остаётся в стороне [13, с.194-195].

Теперь вернёмся к пяти типовым стилям поведения в конфликтных ситуациях (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) и рассмотрим их в отношении руководителей:

1. Стиль конкуренции. Он может использоваться руководителем, обладающим достаточным авторитетом, силой воли, властью. В данном случае руководитель слабо заинтересован в сотрудничестве и стремится, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы. Он скорее примет решения, выгодные для себя и организации, нежели для подчинённых, если такой выбор имеет место быть. Данная стратегия для разрешения конфликтов больше подходит для авторитарного стиля руководства. Прибегая к ней, следует помнить, что это не тот путь, который должно использовать, имея дружественные отношения с подчинёнными, так как он практически всегда вызывает чувство отчуждения с их стороны.
2. Стиль сотрудничества. Он используется, когда руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны, если речь идёт о вертикальном конфликте, или обеих сторон, если руководитель принимает участие в разрешении горизонтального конфликта. Такой стиль – нелёгкий, требующий продолжительной работы, процесс. Используя такой подход, руководитель способен сохранить длительные, взаимовыгодные и доверительные отношения с подчинёнными. Для него необходимо наличие личностной вовлеченности сотрудников в деятельность организации, поэтому он хорошо подходит руководителям, придерживающимся демократического стиля управления.
3. Стиль компромисса. Такой подход используется руководителем, когда необходимо урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он схож со стилем сотрудничества, однако в данном случае, уступая друг другу, стороны идут по пути «невыигрыш – непроигрыш», тогда как сотрудничество представляет собой стратегию «выигрыш – выигрыш». Придерживаясь компромиссов, руководитель также способен сохранить благоприятные отношения в коллективе. Подобный стиль присущ обычно демократическому и либеральному стилям управления.

1. Стиль уклонения. Если данный стиль используется руководителем по действительно объективной причине, он не может считаться бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стиль уклонения реализуется когда, например: затрагиваемая проблема не столь важна; когда нет планов на сотрудничество; нет времени и сил на её решение; когда подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт и т.п. Такой подход обычно не вносит особых изменений в отношения руководства и подчинённых, он часто приписывается либеральному стилю управления.
2. Стиль приспособления. Он предполагает решение конфликтного вопроса совместно с другой стороной, при котором не отстаиваются собственные интересы. Это может происходить в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы, например. Данный стиль применяется руководителем, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой стороны. Этот подход также наиболее часто используется при либеральном стиле управления [14. С.354].

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех, без исключения, ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтных вопросов не может быть выделен как самый лучший. Важно уметь эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для разрешения конфликтных ситуаций также существуют такие известные методы, как медиация и арбитраж, которые помогут восстановить нормальный психологический климат в организации.

Медиация представляет собой альтернативную форму разрешения споров с помощью третьей, нейтральной и беспристрастной стороны – медиатора. Она считается наиболее мягким способом урегулирования конфликта, в котором стороны при поддержке медиатора напрямую общаются друг с другом. Медиатор должен наладить процесс коммуникации и проанализировать конфликтную ситуацию таким образом, чтобы стороны сами пришли к взаимоприемлемому конструктивному решению.

Люди прибегают к роли посредников, когда последствия конфликтов превышают все допустимые пределы и когда стороны, вовлечённые в конфликтное противодействие, способны контролировать свои действия и развитие ситуации. Без желания сторон принять участие в этом процессе и без готовности идти на компромисс, успешная медиация не будет реализована [6, с.59].

Для эффективного исполнения обязанностей медиатора совершенно необходимо, чтобы его кандидатура была приемлема для сторон с точки зрения профессиональных знаний и навыков, объективности, справедливости и опыта.