Файл: Разрешение конфликтов в организации (О пользе конфликтов).pdf

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. Конфликты в организации не являются исключением. К таким причинам относят:

1. Неправильные действия руководителя. Они проявляются в нарушении трудового законодательства, несправедливом использовании поощрений и наказаний, злоупотреблении властью, недостаточным учётом психологических особенностей;
2. Неправильные действия подчинённых. Они характеризуются несерьёзным отношением к труду, личной неорганизованностью, эгоистическими желаниями;
3. Неправильные действия и руководителей и подчинённых [11, с. 209].

Функционалистские теории предполагают, что конфликты являются дисфункциональным явлением в социальной системе. Они порождают напряжённость, невозможность нормального существования организации, снижение эффективности её деятельности. Василий Павлович Пугачёв, доктор философских наук, обобщая работы различных исследователей данного направления, выделил следующие негативные последствия конфликтов:

1. Дестабилизация организации. Порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
2. Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации. В данном случае цели смещаются в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
3. Неудовлетворённость участников конфликта пребыванием в организации. Имеется рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. Ввиду чего снижается производительность труда, увеличивается текучесть кадров;
4. Нарастание эмоциональности и иррациональности. Вырастает враждебность, агрессивность поведения, недоверие к руководству и окружающим;
5. Ослабление возможности общения и сотрудничества с оппонентами в будущем. Межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и разногласия по любым рабочим вопросам;
6. Отвлечение участников конфликта от решения задач организации. Имеет место бесплодная растрата сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом [10, с. 295-307].

Неверно разрешённый конфликт или тот конфликт, который не нашёл своего разрешения (загнанный внутрь), ведёт к депрессии, ухудшению здоровья и положения в работе, изоляции, расстройству межличностных и деловых отношений [9, с. 101].

2.2 О пользе конфликтов

Конфликт не обязательно приводит к разрушениям. Его можно назвать даже одним из ключевых процессов, которые служат для сохранения целого. Даже открытые конфликты, при определённых условиях, могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Не следует воспринимать конфликт как нечто однозначно деструктивное. Конфликт содержит в себе возможности для развития. Он ведёт к изменениям, изменение ведёт к адаптации, а адаптация, в свою очередь, ведёт к выживанию.

Если мы перестанем бояться конфликта, воспринимая его как угрозу, и начнём видеть в нем некий сигнал, говорящий о том, что надо что-либо изменить, мы найдём более конструктивную позицию. Немаловажная ценность конфликта заключается в том, что он препятствует окостенению любой системы, открывая дорогу инновациям.

Даже само конфликтное взаимодействие может оказаться полезным для его участников. Идеи о позитивных функциях конфликта нашли своё наиболее полное развитие в работах американского социолога Л. Козера. Он писал: «социально контролируемый конфликт разряжает атмосферу между его участниками и делает возможным возобновление их отношений» [2, с. 52]. По убеждению Козера, отсутствие конфликтов нельзя рассматривать как показатель прочности и стабильности отношений. Скорее всего, это свидетельство того, что все существующие противоречия между субъектами загоняются внутрь. О стабильности в отношениях он писал: «поскольку близкие отношения характеризуются скорее частыми конфликтами, чем накоплением враждебности и амбивалентности, частоту конфликтов (если конечно они не затрагивают базового консенсуса) можно считать показателем стабильности отношений. Во вторичных же отношениях, где изначально в силу сегментарной вовлеченности участников, наличие конфликтов можно расценивать как показатель действия балансировочного механизма» [7, с.109].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п. Скажем, для предприятия, устранение этих проблем смело можно назвать положительным разрешением конструктивного конфликта. Учитывая, например, что проблемы объективные, отражающие несовершенства организации производства и управления, их разрешение означает совершенствование организации производства и управления. Поэтому разрешение конструктивных конфликтов и идёт на пользу делу, поэтому они являются созидательными [11, c. 424].

Нередко конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить психологический климат в коллективе, укрепить доверие [6, с. 35].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Но, сам по себе, конфликт не имеет изначального положительного или отрицательного окраса. Окрас конфликту присваивается исходя из его последствий. Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Глава 3. Управление конфликтом

3.1 Разрешение конфликтных ситуаций в организации, основные стратегии управления конфликтами

Большинство конфликтов возникает вследствие тех или иных рабочих проблем, связанных с проектированием, разработкой, производством, техниками продаж, маркетинговыми стратегиями, кадрами и т.д. Другая группа конфликтов связана с особенностями межличностных взаимоотношений в коллективе [6, с. 57].

В. Петрушин (психолог, доктор педагогических наук) вместе с соавтором книги «Психология менеджмента» описывают следующие ведущие варианты стратегий управления конфликтами: предвидение, предотвращение, подавление, отсрочка, разрешение.

Предвидение конфликта заключается в попытках выяснения отношений до наступления момента конфронтации и разрыва отношений. Признаками неблагополучия считается изменение эмоционального тона отношений в худшую сторону. Знание объективных условий, ведущих к образованию конфликта, позволяет прогнозировать. В свою очередь, анализ и ликвидация условий, вызывающих конфликт, являются гарантией хорошего предвидения.

Предотвращение конфликта предполагает планирование и реализацию операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Стоит отметить здесь, что большое значение имеют уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить конфликт, надо знать, каких норм, правил и ценностей придерживается каждая сторона конфликта. Люди, придерживающиеся различных норм и ценностей, в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. До тех пор, пока стороны не придут к единой точке зрения относительно норм и ценностей, они так и будут оставаться в «ловушке ответственности». Так происходит, например, когда руководитель полагает, что неформальный лидер группы берёт на себя ответственность, которую не имеет права брать. Обмен мнениями способен прояснить сложившуюся ситуацию. В процессе разговора, конечно, стоит излагать позиции по очереди, чтобы каждая сторона имела возможность высказаться [9, с. 104]. Когда мы знаем, что нас слышат и понимают, то гораздо легче идём на контакт, что в конечном итоге облегчает достижение взаимного согласия. Поэтому так важно давать своему оппоненту высказаться, не перебивая его встречными вопросами или возражениями [6, с. 172]. Выяснение претензий, опасений и интересов каждой из сторон, корректировка неверных предположений, перераспределение ответственности помогают достичь таких договорённостей, которые устраивали бы обе стороны. Таким образом предотвращаются потенциальные конфликты.

Подавление конфликта может быть достигнуто при помощи разведения участников по ресурсам, целям и средствам. Для того, чтобы между ними было как можно меньше контактов. Однако современная точка зрения утверждает, что подавление является неэффективным способом обращения с социальными конфликтами. Считается, что по мере подавления конфликтов, возрастает их потенциальная злокачественность. Ввиду этого обостряется стремление к ещё более насильственному подавлению, пока, наконец, ни одна сила на свете не будет более в состоянии подавить энергию конфликта: во всей истории человечества революции предоставляют горький пример всего этого. Н. В. Гришина, доктор психологических наук, писала: «Большинство непарламентских форм государства очень осторожно сочетают и регулирование конфликтов, и их подавление; Если каждый антагонизм действительно подавлялся, то взрыв предельно насильственных конфликтов является лишь вопросом времени» [2, с. 77].

Отсрочка конфликта, откладывание его «на потом», активизирует адаптивные механизмы, помогающие сглаживать противоречия [9, c.104-106]. Но следует понимать, что это не может быть конечной точкой социального взаимодействия. К разрешению конфликта необходимо будет вернуться, когда эти «острые углы» сгладятся.

Решение каждого конфликтного вопроса требует своего индивидуального подхода. Выделяют следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, уход, приспособление, сотрудничество и компромисс.

1. Соперничество и конкуренция – настойчивое, бескомпромиссное отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;
2. Уход – попытка уклониться от конфликта, не придавать ему большой значимости, возможно, из-за недостатка ресурсов для его разрешения;
3. Приспособление – готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые оцениваются участником выше предмета и объекта разногласий;
4. Сотрудничество – совместные действия сторон для решения проблемы. При такой установке считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция позволяет понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон с полным соблюдением интересов каждой из них;
5. Компромисс – взаимные уступки с обеих сторон с целью найти приемлемое для всех решение.

Все названные стили поведения могут быть как спонтанными, так и так и сознательно используемыми для достижения желаемых результатов при разрешении межличностных конфликтов. Выбор того или иного стиля зависит от изначальной установки участника конфликта и от действий противостоящей стороны [11, с. 281].

Каждый из этих стилей может быть рассмотрен в рамках дилемм «выигрыш – проигрыш» в разных вариантах. Так, например:

1. Стиль соперничества и конкуренции предполагает тактику «выигрыш – проигрыш», в которой одна из сторон выходит несомненным победителем;
2. Стиль ухода от конфликта содержится в дилемме «проигрыш – проигрыш». Подобная тактика нередко даёт возможность конфликту развиваться до уровня конфронтации, затрудняющей взаимопонимание;
3. Стиль приспособления означает тактику «невыигрыш – выигрыш», которая говорит о стремлении человека помочь другому за счёт ущемления собственных интересов;
4. Стиль сотрудничества предполагает тактику «выигрыш – выигрыш», при которой обе стороны находят приемлемое решение, укрепляя при этом свои взаимоотношения;
5. Стиль компромисса означает тактику «непроигрыш – невыигрыш», при которой обе стороны идут на уступки друг другу.