Файл: Разрешение конфликтов в организации (О пользе конфликтов).pdf

Медиация не ограничивается урегулированием споров между сотрудниками одного коллектива. Она широко применяется в случаях:

1. Разногласий между руководителем и подчинёнными;
2. Межгрупповых конфликтов;
3. Внутригрупповых (межличностных) конфликтов;
4. Проведения организационных преобразований;
5. Разногласий между администрацией и профсоюзом;
6. Конфликтов между деловыми партнёрами.

Медиация неприемлема в следующих случаях:

1. Когда отсутствует предмет переговоров;
2. Если конфликт является неясным или несущественным;
3. Когда требуется судебное разбирательство;
4. Если ситуация вышла за рамки контроля;
5. Когда стороны занимают неприемлемую позицию и не желают идти на компромисс;
6. Если существует давление на одного из оппонентов.

Для примера разберём конфликт, возникший между двумя сотрудниками организации, который появился на почве столкновения их мнений:

Обсуждая совместно разрабатываемый проект, двое участников не могут прийти к единому мнению по поводу его реализации. Чтобы разрешить возникшие между ними разногласия, они идут к своему руководителю. Далее они устраивают переговоры, во время которых каждая сторона излагает своё видение проблемы, а медиатор, которым выступает руководитель, пытается достичь взаимоприемлемого решения.

Стоит заметить, что во время переговоров важно, в случае необходимости, менять свою тактику. Это даёт возможность выносить на обсуждения свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит с намного большей вероятностью добиться взаимопонимания [11, с. 285].

Не стоит считать медиацию лекарством, которое вы даёте больному, чтобы вылечить его. Медиация – это процесс, требующий времени, однако часто бывает так, что проблему нужно решать как можно скорее.

Для того, чтобы процесс медиации был конструктивным, все его участники должны иметь о нём чёткое представление и быть готовыми подчиняться соответствующим правилам. Без этого, успешного результата будет невозможно достичь.

Итак, после изложения позиции одного участника, медиатор должен попросить перефразировать его позицию второго участника.

Такой ход обосновывается предположением о том, что второй участник, во время выступления первого, не слушал его, а продумывал контраргументы. После того, как ему придётся повторить слова первого участника, он будет слушать внимательно. Также сам процесс озвучивания мнения своего оппонента заставляет говорящего осмыслить доводы противоположной стороны, помогает понять его позицию, увеличить шансы на достижение взаимного согласия.

Дальше всё повторяется в обратной для участников взаимодействия последовательности: второй участник выступает, первый повторяет.

Во время дискуссии медиатор должен фиксировать высказывания каждой из сторон, которые затем необходимо обсудить с участниками конфликта. Задача – наглядно продемонстрировать участникам, что большинство конфликтных ситуаций имеют гораздо больше общих, чем спорных моментов. Указывая на эти моменты, медиатор должен сконцентрировать внимание оппонентов на вопросах, по которым необходимо достичь взаимного понимания и согласия. Если же по некоторым вопросам не удастся достичь согласия, то руководителю придётся перейти от роли медиатора к роли арбитра и самому принять необходимые решения [6, с. 60-65].

В ряде ситуаций проблема не может быть решена с помощью медиации. Иногда стороны не могут прийти к взаимному согласию, несмотря на все старания медиатора. В этих случаях рассматривается возможное разрешение проблемы с помощью арбитража.

При процедуре арбитража, как и при медиации, оде стороны представляют своё видение проблемы, но в данном случае арбитр принимает решение по урегулированию проблемы. Как правило, стороны заранее соглашаются с решением арбитража, которое в большинстве своём является окончательным и обжалованию не подлежит.

В процессе арбитража выделяют пять последовательных позиций:

1. Сбор фактов. Арбитру следует внимательно выслушать доводы обеих сторон, а также собрать как можно больше дополнительной информации. Это могут быть не только «голые факты», но также и лежащие в их основании интересы сторон.
2. Всестороннее изучение. Собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.
3. Оценка возможных вариантов решения проблемы. Для этого арбитр (судья) должен задавать себе вопросы: «Являются ли предложения сторон единственными возможными способами урегулирования ситуации?», «Можно ли достичь компромисса между ними?», «Существует ли другое решение проблемы?».
4. Принятие решения. Основываясь на анализе и оценке аргументов обеих сторон, арбитру нужно решить, какие действия следует предпринять в данной ситуации.
5. Уведомление сторон о принятом решении. Арбитр должен убедиться, что оппоненты ясно и точно понимают все условия соглашения о примирении. Оно должно быть принято в письменном виде. При необходимости каждой из сторон выделяется копия принятого решения, после чего они должны подтвердить своё согласие и обязательство его выполнять [6, с. 78-83].

Пример разрешения конфликта в организации

Для проведения анализа рассмотрим пример с коллективом мастерской рукоделия «Швея»:

Некогда небольшая организация, включающая в состав отделения одного руководителя и одного подчинённого, стала расширяться, ввиду чего подчинённых стало больше. Руководство осуществляла Анастасия Самотёк, роль первого исполнителя – Екатерина Всёмогунова, второго – Татьяна Отстранёновна.

С приходом нового сотрудника, руководитель не побеспокоилась о том, чтобы провести распределение обязанностей между подчинёнными, упустив из виду возможные негативные последствия.

Анастасия (руководитель) склонялась больше к либеральному стилю руководства. Не имея сильной воли, она не была лучшим лидером и не стремилась им стать.

При таком стиле руководитель не вмешивается в работу подчинённых и даёт советы лишь по их просьбе. Подчинённым предоставляется большая свобода действий. Они вольны самостоятельно принимать решения, которые, по их мнению, более эффективны для достижения цели, не следуя рекомендациям руководителя [1, с. 176].

Либеральный стиль руководства возбуждает большое количество споров. Мнения выдающихся людей в области психологии и социологии могут кардинально отличаться друг от друга. Так, например, некоторые утверждают, что этот стиль порождает анархию и разрушения, когда другие говорят, что он даёт сильный толчок для мотивации подчинённых и роста организации.

На восприятие каждого стиля руководства влияет уйма факторов. Данной темы вполне хватит на книгу. Понятно, что абсолютизировать здесь опасно.

В данном случае рассмотрим отрицательные последствия либерального стиля руководства. К ним (со стороны подчинённых) можно отнести:

1. Низкую заинтересованность персонала к работе;
2. Отсутствие уважения персонала к руководству;
3. Возникновение анархии. Либо деление групп на подгруппы. В таких случаях обязательно появляется неформальный лидер, который захватывает власть, а не назначается руководством. И от его личностных характеристик зависит общий настрой и эффективность всего коллектива.

Для организации недостатками такого подхода являются:

1. Низкая производительность труда;
2. Отсутствие стремления к развитию;
3. Возможный крах организации.

Работа исполнителей заключалась в соблюдении чистоты инструментов и помещений, настройке оборудования, своевременной подготовке инвентаря, закупке необходимых вещей, отслеживании пригодности материалов и пр.

По прошествии времени, рабочий процесс стал наполняться недопониманием, так как работники смутно представляли, кому и куда направлять свою энергию. Из-за непривычки работать в команде, Екатерина не могла быстро включиться в подобный режим работы, что, при отсутствии наставлений начальства привело к:

1. Накоплению претензий в адрес новичка и руководства;
2. Потере мотивации;
3. Ощущению навалившейся ответственности;
4. Отсутствию удовлетворения в комфорте и стабильности.

Будучи ответственным работником, который не умеет просить о помощи, Екатерина старалась успевать делать большую часть работы самостоятельно, попутно обучая новичка.

Второй сотрудник, не имея достаточного опыта, оказался в некомфортной для него среде. Не представляя чётко своих обязанностей, Татьяна нейтрально относилась к работе, не проявляя никакой инициативы. Для этого её характер также располагал. Она не упускала возможности передохнуть, даже если до этого толком не работала.

К конфликту между сторонами привело то, что:

1. Новый сотрудник занял позицию, отличающуюся от позиции старого;
2. Руководитель не поспособствовал выстраиванию связей внутри коллектива и его отношения к работе.

Дабы направить исход конфликта в конструктивную сторону, Екатерина (первый сотрудник) пошла на контакт с Татьяной (вторым сотрудником), показав своё искреннее стремление урегулировать ситуацию. Избавившись от предубеждения и возмущения, ей пришлось примерить на себя роль лидера и самостоятельно разделить с новеньким обязанности, которые раньше она выполняла в одиночку. Также было принято решение обговорить ситуацию с Анастасией (руководством).

На совещании сотрудники высказали руководству своё виденье ситуации, открыв ему глаза на наличие объективных проблем. Обговорив всё необходимое, были учтены права и мнения всех сторон, а также была распределена ответственность на основе общепринятых норм и ценностей. Также руководством было решено принимать более активное участие в жизни коллектива. Это помогло обеспечить нормальный психологический климат в организации.

Для этого случая характерна острая проблема организации управления. Конфликта не случилось бы, если бы руководитель своевременно дала чёткие рекомендации, оповестила подчинённых о правилах и номах поведения, о должностных обязанностях, о ритме и нагрузке на персонал. Накопления негативных эмоций получилось избежать путём прямых диалогов сотрудников. Данный конфликт, в большей степени, порождается субъективной причиной – неправильным действием руководителя. В этом случае он послужил толчком к развитию, к изменениям. Он помог выявить несовершенства системы. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путём решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности и уважения, столь необходимой для успеха личности и организации в целом.

Заключение

Конфликт характеризует наличие противоборства между столкнувшимися сторонами. Он имеет множество разновидностей. Начиная от классификации по количеству участников конфликта и заканчивая определением по его характеру. Однако нельзя отнести к плохому или хорошему само конфликтное взаимодействие. Этот окрас присваивается, отталкиваясь от того, что следует за этим взаимодействием. Это может быть как война, так и укрепление отношений.
Также у конфликта может быть великое множество причин возникновения. От столкновения, ввиду наличия объективных проблем, до столкновения, ввиду неправильно понятого слова.
Для положительного развития конфликта важно помнить о необходимости быть гибким. Например, принять то, что, возможно, придётся чем-то пожертвовать, в чём-то уступить. Отстаивая свою позицию с пеной у рта – это как идти по скользкой дорожке под названием «разрушение отношений». Иногда, для сохранения этих самых отношений, полезно увидеть правоту другого.
Большое количество факторов способно привнести свою лепту в развитие конфликта. Из них, например, само отношение к конфликту играет далеко не последнюю роль. Ценно помнить, что конфликт – это нормально. Его не стоит бояться, из-за него не стоит ненавидеть. Он - не повод для беспокойства, а толчок к развитию, если им грамотно управлять.

Такое управление можно настроить, благодаря конструктивному мышлению и способности не поддаваться своим разрушительным порывам.

К счастью, в наше время существует масса доступной информации, благодаря которой можно овладеть навыками, позволяющими лучше понимать человека. Вследствие чего – лучше выстраивать отношения, как с собой, так и с окружающими людьми.

Библиография

1. Гладков И. С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЕ РАН, 2016. – 216 с.
2. Гришина Н. В. Психология конфликта. – М.: Питер, 2005. – 519 с.
3. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. – М.: Азбука, 2012. – 391 с.
4. Зигмунд Ф. Недовольство культурой. – М.: OMIKO, 2013. – 100 с.
5. Ильин Е. П. Эмоции и чувства. – М.: Питер, 2011. – 1075 с.
6. Карнеги Д. Б. Как найти выход из любой конфликтной ситуации. – М.: Попурри, 2013. – 136 с.
7. Козер Л. А. Функции социального конфликта. Перевод с анг. О.А. Назаровой. М.: Дом интеллектуальной книги, 2000. – 208 с.
8. Крегер О., Тьюсон Дж., Ратледж Х. Типы людей и бизнес. – М.: АСТ, 2005. – 457 с.
9. Полукаров В. Л., Петрушин В. И. Психология менеджмента. – М.: КНОРУС, 2013. – 274 с.
10. Пугачёв В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 394 с.
11. Шейнов В. П. Управление конфликтами. – М.: Питер, 2014. – 648 с.
12. А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – 203 с.
13. Юдина А. И. Стиль руководства как фактор эффективного менеджмента сферы культуры // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. - 2015. - №30. – С.257-260.
14. Леонов Н. И. Конфликтология. Учебное пособие. – М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2006. – 563 с.