Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ГК «Атон» ).pdf

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки (см. рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл предприятия, предложенный Д. Миллером и П. Фризеном^[7]

В результате рассмотрения разнообразных моделей, предложена обобщённая (базовая) модель жизненного цикла предприятия, основана на концепции спирального представления жизненного цикла предприятия (см. рис. 4). Модель жизненного цикла предприятия описывает то, что происходит на предприятии тем самым помогает обнаружить закономерные, естественные явления и отклонения, т.е. руководитель может сосредоточиться на решении реальных проблем. Следовательно, модель жизненного цикла предприятия, может служить важным и эффективным инструментом, чтобы устранить текущие трудности предприятия и позволяет своевременно осуществлять стратегические меры для долгосрочного развития предприятия, которые будут описаны ниже.

Рис. 4. Модель жизненного цикла предприятия^[8]

Безусловные плюсы подобных моделей неизбежно оборачиваются их основным недостатком: концентрация на чем-то одном всегда приводит к недооценке остальных факторов, поэтому, с нашей точки зрения, использование комплексной модели, рассматривающей жизнь предприятия с разных сторон, позволяет получить более полное представление о ситуации и, как следствие, осуществлять более адекватные действия.

Комплексная модель базируется на схеме жизненного цикла предприятия. Предприятие можно представить в виде комплекса бизнес-единиц. С этой точки зрения развитие предприятия — это развитие взаимосвязанных элементов его структуры. Для понимания механизма функционирования конкретного предприятия необходимо изучить закономерности развития каждой бизнес-единицы, а также принципы взаимодействия бизнес-единиц. Характер и форма взаимодействия в значительной степени зависят от специфики компании и в общем случае практически непредсказуемы. Таким образом, безотносительно конкретной ситуации мы можем рассматривать лишь упрощенный (обобщенный) пример — жизнь предприятия, выпускающего набор однотипных продуктов либо один продукт.

ГЛАВА 2. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Этапы развития организации

Жизненный цикл предприятия с определенной долей условности можно разделить на четыре этапа. Концепция жизненного цикла предусматривает, что на первом этапе компания разрабатывает и выводит продукт на рынок. Для первого этапа характерны высокие риски, низкий уровень дохода и большие затраты на разработку продукта. Следующий этап связан с ростом спроса на продукт. Падение темпа роста спроса знаменует начало третьего этапа, это период максимальных продаж и максимальной прибыли. Падение спроса на продукт определяет характер деятельности компании на заключительном этапе, который в итоге завершается ее ликвидацией.

Деятельность организации подчинена единой цели — получению максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла. Для выполнения этой задачи-максимум предприятие на каждом этапе жизненного цикла должно прикладывать усилия в определенном направлении.

Каждый новый этап требует смены направления движения, фактически изменения стратегической парадигмы. На начальном этапе задача заключается в создании продукта и выводе его на рынок, на этапе роста — в достижении устойчивого конкурентного преимущества, на этапе зрелости — в максимизации прибыли и сохранении положительной динамики в течение длительного периода (в долгосрочной перспективе), на этапе старения и упадка — в максимизации прибыли в краткосрочной перспективе.

Первый этап - этап разработки продукта и вывода его на рынок.

На первоначальном этапе нужно принять решение о проведении исследования рынка и возможностей организации на нем. К сбору и анализу данных необходимо привлекать маркетологов и технических экспертов. Результаты исследования позволяют получить представление о расстановке сил на рынке, о конкурентах, о барьерах и ограничивающих факторах в отрасли.

Следующим шагом явилось непосредственное конструирование товара/услуги. В ходе конструирования и поиска указанного оптимального соотношения цена/качество экономисты выполняют моделирование денежных потоков.

Дальше требуется набор и обучение персонала.

Параллельно разработке товара/услуги итерационно проводится бизнес-планирование. Именно непрерывный итерационный процесс, а не «раз и навсегда» созданный документ позволяет постоянно работать над улучшением продукта. По определению этап заканчивается выводом продукта (услуги) на рынок.

Известно, что проектная деятельность сопряжена с большей неопределенностью, чем плановая: сроки могут смещаться, а уровень затрат колебаться в большем диапазоне.

Вывод продукта на рынок является сигналом о том, что первый этап завершен. Роль сотрудников, принимавших участие в создании продукта, к этому моменту снижается, ведь в дальнейшем может возникнуть необходимость лишь в доработке или модернизации услуги. При этом резко возрастает роль производственного персонала и сотрудников коммерческой службы. Таким образом, переход от одного этапа к другому предполагает изменения в структуре работ, составе участников проекта и их полномочиях, что может быть болезненно воспринято персоналом. Чтобы не поставить под угрозу реализацию проекта, необходимо заранее продумать и согласовать будущие обязанности всех ключевых сотрудников: кто получает вознаграждение и покидает проект (переходит в новый), а кто продолжает работать в данном бизнесе (возможно, в новом качестве).

Следующий: этап роста доли рынка.

В течение этого периода предприятие должно создать рынок (если такового нет) и непрерывно расширять его для дальнейшего коммерческого успеха. В идеале, в случае отсутствия продуктов-субститутов, компания (инициатор создания рынка) на первых порах будет монополистом. Однако рано или поздно у нее появятся конкуренты, поэтому увеличение доли рынка будет одной из основных задач этого периода.

Управление новыми процессами потребует введения новых показателей и контроля за ними. Это становится главной задачей в рамках функционирования системы стратегического управленческого учета. Должны быть разработаны показатели удовлетворенности клиентов (своевременность и полнота оказываемых услуг (количественные показатели) и отзывы клиентов (качественные показатели)), а также рыночные индикаторы, позволяющие проводить анализ процесса обслуживания клиентов. Кроме того, предусматривается наличие показателей, связанных с внутренними процессами предприятия (в частности, показатели роста профессионализма персонала (владение иностранными языками, наличие сертификатов, опыта работы и т.п.)).

Важно отметить, что показатели рентабельности используются в целях контроля выборочно. Мониторинг таких показателей осуществляется, как правило, при анализе работы на уже сформировавшихся, «старых» сегментах рынка, увеличение доли которых не представляет собой актуальную задачу.

Значительный объем инвестиций определяется маркетинговой информацией. Основой для принятия стратегического решения является прогноз темпа роста рынка. Прогноз базируется на ряде косвенных показателей, прежде всего это информация о конкурентах: уровень и структура маркетинговых расходов, маркетинговые стратегии. Следует отметить, что для расширения производства можно применять методы проектного менеджмента.

Увеличение внеоборотных активов требует особого внимания к внутренним процессам предприятия. Для управления работой офиса наиболее подходящим является стандартный контроль расходов, выполняемый с помощью широко известных методов бюджетного управления.

На протяжении второго этапа компания формирует устойчивое конкурентное преимущество. В этой связи важно понимать, какая цена за такое преимущество будет разумной: если сэкономить, у компании не будет достаточно большой доли рынка, если переплатить, то инвестиции в рынок не окупятся. Найти оптимальное решение этой проблемы можно с помощью моделирования денежных потоков. Размер потоков определяют на основе прогноза объема продаж (составленного с учетом действий конкурентов). Фактором, ограничивающим объем продаж, будет максимальная емкость рынка. Определение точки, в которой рост объема продаж (т.е. доли рынка) будет меньшим, чем рост затрат на маркетинг и производство, является одной из главных целей моделирования на данном этапе. Как только отдача от вложений в маркетинг и производство опустится ниже порогового уровня, необходимо прекратить инвестиции в производство и снизить маркетинговые расходы до объема, достаточного для поддержания доли рынка.

Стабилизация доли рынка без возможности дальнейшего активного роста означает приближение очередного этапа жизненного цикла предприятия. Выше уже говорилось, что переход от одного этапа к другому — это всегда кризис, требующий перестройки схем работы организации. Завершение этапа роста доли рынка характеризуется снижением роли персонала, развивавшего продажи, и усилением роли тех, кто будет решать актуальные производственные задачи. Изменения в большей мере касаются не структуры организации, а фактических полномочий. Продавцы («коммерсанты») отступают на второй план, «героями дня» становятся производственники, поскольку поддержание адекватного уровня производства позволит сохранить долю рынка и «выжать» из нее все возможное.

Затем рассмотрим этап зрелости.

К началу третьего этапа доля рынка достигает практически максимального размера и распределение сил на рынке становится в значительной мере стационарным. На этом этапе у собственников появляется возможность получить отдачу от вложенных средств. Соответственно, целью этапа является генерирование максимальной прибыли в долгосрочном периоде. С учетом этой цели осуществляется выбор конкурентной стратегии: если в результате предшествующей деятельности завоевана достаточно большая доля рынка и практически отсутствуют ограничивающие факторы, то компания реализует стратегию низких издержек, если же доля рынка невелика либо развитие рынка жестко ограничено, компания избирает стратегию дифференциации.

Основной цели этапа достигают за счет повышения рентабельности, которое, в зависимости от выбранной стратегии, является результатом либо роста производительности и снижения издержек, либо повышения цен и улучшения качества работ. На данном этапе целесообразно инвестировать средства только в замену изношенного оборудования (но не в расширение производства); маркетинговые расходы желательно оставить на уровне, необходимом лишь для поддержания доли рынка. Увеличение расходов на производство и продажи является неким сигналом другим игрокам, которые воспримут такую политику как покушение на свою долю рынка. В дальнейшем все это может перерасти в полноценную конкурентную войну, участие в которой потребует увеличения расходов на маркетинг или снижения цен на продукцию. Вот почему наиболее оптимальным вариантом расширения бизнеса на данном этапе жизненного цикла будут слияния и поглощения, это позволит достичь эффекта масштаба и повысить общую рентабельность.

Главным фактором, ограничивающим развитие бизнеса, является дефицит основных производственных мощностей. «Правильный» бренд позволяет повысить рентабельность производства за счет более высоких цен. Поскольку на этапе зрелости практически все бизнес-процессы отлажены и стандартизированы, для целей управления деятельностью предприятия наиболее подходят показатели рентабельности и методы бюджетного управления со стандартным план-факт-анализом. Моделирование денежных потоков именно на этапе зрелости дает наиболее точное совпадение плана и факта. Методы бюджетного управления в стабильной среде не раз подробно описывались специалистами, поэтому мы не будем приводить хорошо известные тезисы. Стоит лишь упомянуть, что одними из наиболее важных показателей работы на этом этапе становятся структура и уровень себестоимости, устойчивость структуры себестоимости, соотношение «затраты / объем производства / прибыль» (указывающее на необходимость максимальной загрузки производственных мощностей). Из маркетинговых индикаторов самыми актуальными являются постоянство доли рынка и изменения предпочтений потребителей.

Собственники предприятия, как правило, стараются продлить этап зрелости. Однако наступает момент, когда несмотря на все усилия объем продаж начинает стабильно падать. Это основной признак скорого наступления нового этапа.

В этой ситуации можно пойти двумя путями: создать новый продукт / реанимировать старый (и продлить жизнь предприятия) или осознанно (т.е. заблаговременно спланировав все действия) шагнуть в фазу старения.