Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ГК «Атон» ).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 232
Скачиваний: 3
В первом случае тактика действий ясна: прибыль, полученную на этапе зрелости, инвестируют в создание нового продукта / услуги. При этом важнейшими показателями становятся рентабельность и доход, позволяющий бизнесу перейти на новый виток развития.
Если же очевидна бессмысленность усилий, направленных на продление этапа зрелости, то необходимо в очередной раз осуществить реорганизацию. Переход в следующую фазу жизненного цикла предполагает увольнение значительной доли сотрудников. Придется максимально сократить штат вспомогательных служб. Менее всего пострадают производственный блок и подразделение продаж.
Последний, немаловажный этап в жизненном цикле организации - этап старения.
Несмотря на то что последний этап жизненного цикла предприятия называют этапом старения и упадка, он не приносит (по крайней мере не должен приносить) убытков собственникам. Напротив, этап характеризуется максимизацией прибыли, но, в отличие от этапа зрелости, собственники рассматривают ее в краткосрочном периоде.
Инвестиции на этом этапе отсутствуют в принципе. Наличие маркетинговых расходов определяет только один фактор: успеют ли они окупиться в краткосрочном периоде до ликвидации предприятия. Учитывая цели последнего этапа, в качестве основного показателя, на который ориентируется менеджмент при принятии управленческих решений, выбирают ликвидность. Важно отслеживать и поддерживать ликвидационную стоимость активов (материальных — для того, чтобы вовремя их продать, нематериальных — для того чтобы продать или передать в другое подразделение). Крайнюю точку жизненного цикла знаменует падение итогового денежного потока до нуля (как вариант — до минимально приемлемого уровня). Этот период сопровождается массовыми увольнениями и распродажей активов. Окончание работы предприятия следует спланировать заранее, по крайней мере это не должно стать неожиданностью для менеджмента. Важно определить реперные точки и максимально точно рассчитать время, что даст собственникам возможность с наименьшими потерями выйти из бизнеса.
Момент смены целей и, следовательно, смены стратегической парадигмы всегда является кризисным для организации. Кризис выражается в изменении не только формы работы с активами предприятия, но и взаимоотношений всех групп стейкхолдеров, к которым относится и персонал предприятия. Перемены в сознании людей происходят не за один день, предъявление новых требований к сотрудникам, привыкшим к определенной схеме взаимоотношений, зачастую приводит к непростым ситуациям.
Фатальным может стать для компании отсутствие реакции на изменение конъюнктуры, ее стратегическая косность. Кризиса нельзя избежать, но его можно смягчить, если знать о нем заранее. Четкое представление о моментах перехода от одной стратегии к другой позволяет организовать процесс изменений и преодолеть кризис с наименьшими потерями.
Ценность проведенного анализа жизненного цикла предприятия состоит в том, что мы имеем возможность обозначить некие общие закономерности (см. таблицу 4).
Таблица 4.
Эволюционное развитие предприятия
|
Этап |
Цели этапа |
Основная задача |
Персонал, играющий ключевую роль |
Направления инвестиционной деятельности |
|
Разработка и внедрение продукта / услуги |
Создать услугу и вывести на рынок |
1. Исследовать рынок и свои возможности 2. Провести анализ спроса и выявить потребность в услуге 3. Разработать продукт / услугу 4. Протестировать продукт / услугу 5. Разработать бизнес-план |
Проектировщики продукта / услуги |
Инвестиции в исследования и разработку продукта / услуги |
|
Рост |
Создать устойчивое конкурентное преимущество |
1. Максимально расширить границы рынка 2. Занять максимально большую долю рынка 3. Возвести барьеры для входа на рынок, продумать тактику выхода из него |
Маркетологи и продавцы |
Для поддержания и увеличения доли рынка потребуются значительные инвестиции в основные средства и оборотный капитал |
|
Зрелость |
Максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе |
1. Максимально долго удерживать продукт /услугу в состоянии (на этапе) зрелости 2. Повысить рентабельность бизнеса за счет роста производительности на протяжении длительного периода 3. Осуществлять маркетинговые расходы в объеме, необходимом лишь для сохранения доли рынка |
Производственные подразделения |
Инвестиции направлены на повышение рентабельности существующего оборудования, его ремонт и замену. Отказ от ввода новых мощностей |
|
Старение и упадок |
Максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе |
Проведение политики «снятия сливок». Усилия сосредоточены на генерировании краткосрочной прибыли в виде наличности |
Ликвидаторы предприятия |
Распродажа основных средств производства |
Как уже было сказано, завершение каждого этапа означает для персонала предприятия переход лидерских позиций от одного подразделения к другому. Очень часто руководители используют при этом следующий прием: «изымают» из отделов-«локомотивов» наиболее активных и ценных сотрудников (переводят их в другой проект и т.п.) — в отсутствие явных лидеров происходит постепенное снижение активности работников отдела.
Пренебрежение вопросами эволюционного развития с неизбежностью приводит либо к краху организации, либо в лучшем случае к необходимости прилагать неимоверные усилия для преодоления кризиса. Кто предупрежден — тот вооружен.
2.2. Исследование жизненного цикла организации на примере ГК «Атон»
Общая характеристика организации:
Группа компаний «Атон» (далее АТОН) — старейшая в стране независимая финансовая группа, специализирующаяся на инвестициях в российскую экономику, которая предоставляем частным, корпоративным, институциональным и международным инвесторам брокерские услуги, корпоративное финансирование, прямые инвестиции, а также продукты в области доверительного управления и персонального инвестирования.
Основу Группы составляют три бизнеса:
- ИК «АТОН» — предлагает полный спектр инвестиционных услуг, предоставляя брокерские услуги для институциональных клиентов, услуги персонального инвестирования для частных клиентов, а также услуги в области корпоративных финансов — от организации IPO c листингом на российских и международных биржах до сделок M&A.
- УК «Атон-менеджмент» — предлагает решения по инвестициям в паевые инвестиционные фонды или индивидуальный сервис — персональный счет доверительного управления, а также разрабатывает финансовые решения для состоятельных частных клиентов и компаний с большим объёмом инвестируемых активов.
- Aton Capital Partners — управляет фондом прямых инвестиций Группы компаний АТОН и максимизирует стоимость своих инвестиций через трансформацию предпринимательских бизнесов в профессионально управляемые компании мирового класса с лидирующими рыночными позициями.
Таблица 5.
Характеристика компании АТОН
|
Характеристика |
|
|
– одна из крупнейших в России инвестиционных групп, которая представлена в 44 регионах страны и обслуживает 70 000 клиентских счетов. Кроме того, АТОН имеет офисы в Великобритании, Швейцарии, Казахстане и на Кипре. - является одним из лидеров в области брокерского обслуживания институциональных клиентов. Это направление бизнеса было запущено в 2009 году и за первые 11 месяцев было открыто более 300 клиентских счетов, к каждому из которых прикреплен персональный менеджер. - обладает одной из сильнейших на рынке аналитических команд, задача которой состоит в предоставлении сфокусированной и исчерпывающей аналитической информации для клиента. В дополнение к ключевым «голубым фишкам» компания осуществляет масштабное аналитическое покрытие компаний второго и третьего эшелонов, делая акцент на тех компаниях, которые не попадают в аналитический спектр других инвестиционных команд. |
|
|
– старейшая в России независимая инвестиционная группа компаний, работающая на фондовом рынке с 1991 года. Компании присужден наивысший рейтинг ААА Национального Рейтингового Агентства. - предлагает широкий спектр инвестиционных продуктов и услуг институциональным, корпоративным и частным клиентам в России и за рубежом. - использует многоуровневую систему защиты данных с использованием наиболее совершенных технологий для надежной защиты активов и информации клиентов, а также для гарантии полной конфиденциальности. |
|
|
– инвестиционная компания, предлагающая своим клиентам услуги брокерского и инвестиционно-банковского обслуживания, а также продукты для частных лиц и wealth management. - обеспечивает полное удовлетворение всех инвестиционных потребностей клиента за счет слаженной работы команды высокопрофессиональных трейдеров, аналитиков и клиентских менеджеров с богатым опытом работы как на российских, так и на зарубежных фондовых рынках |
|
|
– один из лидирующих игроков на рынке управления активами, ориентированный на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом. - использует современные модели риск-менеджмента и compliance. |
Анализ жизненного цикла ГК «Атон»
На сегодняшний день компания дошла до третьей стадии жизненного цикла своего развития.
Таблица 6.
Стадии жизненного цикла компании «Атон»
|
События |
||
|
Покупка 100% акций Управляющей компании Deutsche UFG Capital Management ПИФ «Атон-Фонд облигаций» занял 2 место по доходности за 2013 год по версии Investfunds АТОН провел SPO Qiwi, первое в России SPO иностранных ценных бумаг на Московской Бирже Подтвержден международный рейтинг Moody’s Investors Service — B2/NP АТОН принял участие в IPO Московской биржи в роли ко-менеджера |
||
|
АТОН усиливает управленческую команду. АТОН объявляет о стратегическом партнерстве с крупным китайским брокером Galaxy Securities. |
||
|
Открыт офис в Женеве. Получен международный рейтинг Moody’sInvestors Service – B2/NP, прогноз «стабильный». |
||
|
Открыт офис компании «АТОН» в Лондоне. |
||
|
Открыты три новых бизнеса – институциональный брокеридж, корпоративное финансирование, Wealth management. Сформирована полноценная команда трейдеров и одна из сильнейших аналитических команд на рынке. Получены лицензии и открыт офис на Кипре. |
||
|
Продажа институционального бизнеса компании «Юникредит». |
||
|
Компания Aton International Ltd., представляющая интересы инвестиционной группы АТОН в Европе, стала участником Франкфуртской фондовой биржи (FSE). Впервые получена лицензия CySEC |
||
|
Компания Aton International Ltd., представляющая интересы инвестиционной группы АТОН в Европе, стала участником Лондонской фондовой биржи (LSE). |
||
|
Состоялось первое на российском фондовом рынке IPO (ОАО «РосБизнесКонсалтинг»), заявки на которое принимались также впервые и через нашу систему интернет-трейдинга. |
||
|
АТОН получает лицензию и открывает бизнес по управлению активами |
||
|
ИК «АТОН» первым среди крупных российских брокеров внедряет комплекс интернет-трейдинга Aton-Line. |
||
|
Группа компаний АТОН – соучредитель ММВБ. Президент АТОНа Евгений Юрьев становится членом Совета Директоров НАУФОР и РТС |
||
|
АТОН становится маркет-мейкером в РТС |
||
|
ИК «АТОН» становится одним из соучредителей НАУФОР. |
||
|
АТОН начинает операции на российском рынке ценных бумаг |
||
|
Создание группы компаний «Атон» |
Из таблицы видно, что компания 9 лет проходила стадию создания. Это обусловлено было неразвитостью отрасли. Далее были десять лет развития. В это время компания активно развивала свою клиентскую базу, которая стала расширяться за счет открытия, в том числе и международных офисов. В настоящее время компания перешла в стадию зрелости и в обслуживании клиентов перешла на премиум сегмент.
Таким образом, оценивая действия компании с точки зрения жизненного цикла, становятся понятны мероприятия и действия по отношению к клиентам и своей команде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении хочется сказать, что теория жизненного цикла организации не может стать панацеей, ведь она не может объяснить, почему одни компании выживают в течение длительного времени, а другие перестают существовать через несколько лет после основания. Дополнительную сложность создает как наличие расплывчатых формулировок, используя которые, трудно определить, в какой фазе находится компания в настоящий момент, так и отсутствие четких индикаторов, позволяющих установить текущую фазу жизненного цикла. Кроме того, нам кажется, что теория жизненного цикла не может объяснить феномен существования фирм долгожителей. Например, старейшая компания мира «Хоси Рекан» (гостиничный бизнес, Япония) была основана в 718 г., а всего в мире насчитывается 14 компаний, образованных в период с 718 г. по 1530 г.
К 2011 г. российские компании в целом еще не приблизились к стадии стабилизации развития: многие рынки до сих пор не насыщены и будут расти еще многие годы. Пожалуй, единственными отечественными компаниями, которые перешли в стадию стабилизации, являются сотовые операторы. Завоевав в 2001–2007 гг. российский рынок, эти компании двинулись в СНГ и страны Азии и Африки, удовлетворяя свою потребность в разумном инвестировании дохода, получаемого с насыщенного российского рынка.
Так, МТС, купив локальные предприятия, вышла на рынки Украины, Белоруссии, Узбекистана, Туркменистана и Индии; компания «ВымпелКом» осуществляет экспансию в Армению, Казахстан, Таджикистан, Узбекистан, Украину, Вьетнам, Лаос, Индонезию и Камбоджу; «МегаФон» успешно работает в Таджикистане. Переход на новые рынки — частое явление в развитых странах. Столкнувшись со снижением динамики роста на материнском рынке, компании начинают активную международную экспансию. Сегодня весь мир знает о McDonalds, Coca-Cola, Ford, Wal-Mart, Starbucks, BP, IKEA, Lufthansa, British Airways и других брендах. Компании, которые на стабилизированном рынке не занимались инновациями, не инвестировали в диверсификацию бизнеса, в новые технологические решения или в приобретение активов в смежных отраслях, как правило, через некоторое время теряют устойчивость бизнеса и переходят в стадию стагнации. Если компания не сможет перестроиться и сформировать пул новых, интересных потребителю продуктов, она войдет в фазы кризиса, деструкции и смерти бизнеса. Тут уже главное — смириться с тем, что дела настолько плохи, что организации в прежнем виде не будет, что надо не восстанавливать прекрасное, но неповторимое прошлое, а двигаться вперед, в новую отрасль, или просто спасать активы, т.е. средства акционеров и коллектив.