Файл: Организационно-экономическая характеристика ПАО «БИНБАНК».pdf

Введение

В современном мире очень сложно создавать и развивать свое предприятие. Причины этому – нестабильное состояние экономики, постоянные изменения технологий, изменение спроса. Но наряду с внешними факторами на работу организации напрямую влияет и ее внутренняя среда, как например, персонал. Работа кадров занимает одну из ведущих позиций по значимости, т.к. только от самих работников зависит, как будет функционировать фирма.

Актуальность данной темы заключается в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Таким образом, чем лучше разработана кадровая политика предприятия, тем эффективнее будет его деятельность. Определяется необходимость повышения обоснованности применяемых управленческих решений, применения накопленного опыта и основных направлений развития оценочных процедур как элемента системы управления персоналом.

Для изучения была взята компания ПАО «ПИНБАНК».

Предметом исследования является кадровая политика организации как стратегическая основа системы управления персоналом на данном предприятии.

Цель курсовой работы: выявление слабых сторон кадровой стратегии данной компании.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить имеющуюся стратегию компании;
2. Проанализировать факторы, влияющие на работу персонала;
3. Оценить эффективность работы управленческих подразделений.

Методы, используемые в работе: опрос, анализ факторов, сравнение, расчет коэффициентов рентабельности и текучести.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Кадровая стратегия в управлении предприятием

1.1 Сущность кадровой стратегии и ее влияние на работу организации

---

Каждое предприятие, созданное на рынке, стремится к успешному ведению своей деятельности, максимизации прибыли и отлаженной работе всех звеньев компании. Для этого необходимо планировать свою деятельность, как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Для этого и создаются различного рода стратегии ведения бизнеса. И очень важную роль в развитии предприятия играет создание кадровой стратегии, и ее умелое применение.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [22. С.223].

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

---

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

- внешней и внутренней средой функционирования организации;

- типом стратегии организации, принятой ее руководством;

- уровнем планирования;

- открытостью или закрытостью кадровой политики;

- компетенцией персонала [40. С.114].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

- долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [22. С.221].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

- устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

- устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [13. С.427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников [29. С.108].

---

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

- разработку плана внедрения кадровой стратегии;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

- наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

- качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

- наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с организационной культурой;

- качество и состав применяемых методов управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

- системы стратегического управления персоналом;

- системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

- ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

- соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

- качество обратной связи;

- наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

---

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

- рекламные объявления в средствах массовой информации;

- прямые обращения кандидатов в организацию;

- взаимодействие с кадровыми агентствами;

- сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

- поиск персонала через Интернет;

- лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

---