Файл: Организационно-экономическая характеристика ПАО «БИНБАНК».pdf

Основными направлениями деятельности Банка являются:

- оказание банковских услуг корпоративным клиентам;

- оказание банковских услуг розничным клиентам;

- оказание банковских услуг компаниям малого и среднего бизнеса;

- частное банковское обслуживание;

- операции на финансовых рынках.

Из целей банка выделяется ряд задач:

-оптимизация географического присутствия в регионах России и повышения эффективности офисов;

-совершенствование системы продаж продуктов, акцент на развитие малого и среднего бизнеса;

-усиление позиций в сфере розничного кредитования;

-оптимизация отраслевой структуры корпоративного портфеля, -повышение эффективности системы оценки рисков;

-кредитного процесса.

Первоначальный уставной капитал банка составлял 5 млн. 250 тысяч рублей. В декабре 1995 года АКБ «БИН» получил статус официального дилера Центрального Банка на рынке государственных краткосрочных облигаций и облигаций федерального займа с переменным купоном. В конце 1996 года банк принят в члены Национальной ассоциации участников фондового рынка, наделен статусом уполномоченного банка Администрации Агинского Бурятского автономного округа. В середине 1997 года банку была выдана лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг. Банк стал членом фондового рынка ММВБ, членом Международной платежной системы VISA INTERNATIONAL. В 2001 году АКБ «БИН» завершил размещение акций 12-ой эмиссии. После оплаты всех акций, уставный капитал АКБ «БИН» составлял два миллиона сорок тысяч рублей. В 2002 году «БИНБАНКу» присвоили статус «Уполномоченного банка Правительства Москвы». Банк России дал разрешение АКБ «БИН» на вывоз капитала для оплаты взноса в уставный фонд создаваемого БИНБАНКом дочернего банка EHB EURO HANDELSBANK AG в ФРГ (Берлин). В 2004 году «БИНБАНК» подписал контракт и установил прочные корреспондентские отношения с Сельскохозяйственным Банком Китая. Согласно опубликованной 15 ноября 2004 года Центральным Банком России 31 «Сводной статистической информации по крупнейшим банкам Российской Федерации по состоянию на 1 октября 2004 года» банк входит в тридцатку крупнейших банков России. В этом же году «БИНБАНК» вступил в Российско-Британскую торговую палату (РБТП). В октябре 2005 года были изменены такие основные элементы стиля, как логотип и фирменный знак в рамках запуска программы ребрэндинга. На основании чего было принято решение об обновлении внешнего вида дополнительных офисов и филиалов в соответствии с новым фирменным стилем. В 2006 году в Центральном банке РФ новое название ОАО «БИНБАНК» зарегистрировано, что стало заключительной точкой в процессе ребрэндинга банка. Также в рамках программы ребрендинга высшим руководством банка было принято решение заменить старое наименование банка на целостный, более удобный и легкий для написания и восприятия вариант – «БИНБАНК». В 2007 году «БИНБАНК» стабильно входил в двадцатку ведущих участников рынка ГКО-ОФЗ, так как оборот за 2007 год составил около 6 млрд. рублей, а активное участие в первичных аукционах позволило нарастить обороты на рынке корпоративного долга. По итогам года Банк стабильно входил в тридцатку ведущих участников рынка корпоративных облигаций с оборотом около 8 млрд. рублей. Грамотная, продуманная и четкая политика позиционирования банка на межбанковском рынке позволила добиться синергетического эффекта. «БИНБАНК» не только увеличил обороты на рынке МБК до 206 млрд. рублей в 2007 году по сравнению с 158 млрд. рублей годом ранее, но и эффективно перераспределял ресурсы между финансовым и фондовым рынками, что позволило увеличить обороты по операциям РЕПО до 350 млрд. рублей и занять уверенные позиции на рынке РЕПО с акциями. Так, по итогам года Банк стабильно входил в тридцатку ведущих участников рынка РЕПО. В ноябре 2008 году «БИНБАНК» вошѐл в капитал «Башинвестбанка». В декабре 2013 году БИНБАНК присоединил к себе «Башинвестбанк», 32 который перешел в статус филиала «БИНБАНКА» в Уфе. В 2014 года «БИНБАНК» укрепил свою рыночную позицию за счет приобретения двух банков: «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк». Сделка по «Москомприватбанку» заключена в рамках стратегии «БИНБАНКа» по расширению розничного бизнеса. Региональная сеть «Москомприватбанка» представлена в 31 регионе Российской Федерации (около 2000 банкоматов и 9000 POS-терминалов). В сентябре 2014 г. Центральный Банк Российской Федерации зарегистрировал новое наименование Москомприватбанка – «БИНБАНК кредитные карты». «ДНБ Банк» является сильным игроком на рынке банковских услуг в Мурманской области. За последние 2 года «ДНБ Банк» активно развивал розничное кредитование и в настоящее время имеет стабильную базу розничных и корпоративных клиентов. Целью данного приобретения является выход на рынок Мурманской области, что позволит «БИНБАНКу» получить лояльную клиентскую базу и устойчивый прибыльный бизнес. А в декабре 2015 года было объявлено о том, что «БИНБАНК» приобретает пять банков группы «Рост» в рамках их финансового оздоровления при поддержке ЦБ РФ и АСВ. В группу входят «Рост банк», имеющий развитую сеть отделений по России, и четыре региональных банка, занимающих сильные позиции на местном рынке: банк «Кедр» (Красноярский край), «Аккобанк» (Сургут), СКА-Банк (Смоленская область) и «Тверьуниверсалбанк» (Тверская область). В 2015 году «БИНБАНК» приобретает Екатеринбургский «Уралприватбанк», и присоединяет его к БИНБАНКу. В ноябре 2015 года состоялось слияние «БИНБАНКА» и «МДМ Банка». Объединенная кредитная организация сохранила лицензию «МДМ Банка» под брендом «БИНБАНК». В 2016 году к БИНБАНКу были присоединены еще пять банков: «Кедр», «БИНБАНК Смоленск», «БИНБАНК Сургут» и «БИНБАНК Тверь», «МДМ Банк». 33 Завершившееся в ноябре 2016 г. юридическое объединение «БИНБАНКа» и «МДМ Банка» (с предшествующими юридическими присоединениями малых банков) является ключевой вехой в развитии Банка. В результате, «БИНБАНК» насчитывает более 500 офисов в 176 городах и в 66 регионах России, банк успешно расширил свое присутствие в регионах за счет новых приобретений. На начало 2017 года банк занимает уверенную позицию на российском банковском рынке:

---

— 12 место в финансовом рейтинге на 01.03.2017 года;

— 93 место в служебном рейтинге на 01.03.2017 года;

— 14 место в рейтинге крупнейших российских банков по активам на 01.03.2017года;

— 21 место в народном рейтинге банка на 01.03.2017 года.

Согласно сводно-статистической информации ЦБ РФ «БИНБАНК» входит в тридцатку крупнейших надежных российских банков. Банк для дальнейшего роста обеспечивает эффективное управление рисками на высоком уровне. У рассматриваемой нами организации диверсифицированный и качественный кредитный портфель со снижающимся уровнем концентрации по заемщикам и отраслям и наиболее низким уровнем NPL. Банк имеет сбалансированную структуру пассивов и активов и высокую способность активов быть быстро проданными по фиксированной цене. Акционеры Банка осуществляют регулярно поддержку капитализации. Банк имеет широко развитую филиальную сеть по России и сильные позиции на рынке частных депозитов. Для снижения транзакционных издержек «БИНБАНК» внедрил новую IT-платформу. Огромным преимуществом этого банка является поддержка со стороны финансово независимых акционеров. Вся структура управляющих органов ПАО «БИНБАНК» соответствует требованиям федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 года № 208 и отвечает современным принципам управления крупной коммерческой организации. Управленческая организационная структура банка( 34 приложение). Уровень стратегического управления находится на общем собрании акционеров, высшего руководящего органа управления Банком. К компетенции общего собрания относятся вопросы реорганизации Банка, внесение изменений в Устав и другие. Общее собрание акционеров утверждает годовые отчеты Банка, распределение прибыли, отчет о прибылях и убытках, включая выплаты дивидендов, избирает членов Совета директоров и определяет количественный состав Совета директоров Банка. Стратегическую политику Банка разрабатывает Совет директоров на основании решений общего собрания акционеров и требований Устава с целью обеспечения финансовой и экономической устойчивости Банка и роста прибыльности. Основные компетенции Совета директоров определяются Уставом Банка в соответствии с положениями Федерального закона «Об акционерных обществах». Определение приоритетных направлений деятельности Банка находится в ведении Совета директоров. Совет директоров разрабатывает и утверждает внутренние документы, регламентирующие процесс разработки и определения стратегии развития, контролирует ее реализацию и утверждает целевые показатели и критерии развития бизнеса. Совет директоров утверждает политику Банка в сфере управления рисками и систему внутреннего контроля. К компетенции Совета директоров относится создание и закрытие филиалов и представительств Банка. Совет директоров определяет персональный состав главных органов тактического управления Банком: назначает Президента Банка и, по представлению Президента, состав Правления Банка. Руководство текущей деятельностью Банка, его тактикой, осуществляют коллегиальный орган - Правление и единоличный - Президент. Оба исполнительных органа подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Система органов управления «БИНБАНКа» способна обеспечить оперативность принятия управленческих решений через делегирование 35 полномочий комитетам, которые являются рабочими органами координации деятельности Банка. Комитеты Банка осуществляют свою деятельность за счет лимитов, установленных Советом и финансовых ограничений, также принимают основные управленческие решения, а также решения, которые имеют непосредственное отношение к финансовой ответственности и финансовое положение банка, которое влияет на прямую. Решения, принятые в пределах комитета являются обязательными для исполнения всеми должностными лицами и подразделениями банка и могут быть изменены только по решению Правления или Президента Банка. Комитеты принимают решения по вопросам, относящимся к компетенции совета, в этом случае решения являются предварительным и подлежат обязательному утверждению Советом. Президент Банка руководит работой всех комитетов, регулирует работу комитетов, организованных его заместителями. Полномочия действующих в Банке кредитных комитетов предусматривают принятие самостоятельных оперативных решений о совершении крупных сделок, несущих кредитный риск в пределах установленных лимитов. Детализация полномочий кредитных комитетов способствовала расширению объемов бизнеса, поскольку обеспечивала Банку конкурентоспособные показатели скорости рассмотрения заявок. Комитет по развитию бизнеса может оперативно принимать решения, касающиеся управления бизнесом Банка, и разрабатывает предложения по изменению политики развития. Он также отвечает за оперативное решение вопросов мониторинга рынка и процентной политики конкурентов, разработки новых продуктов и технологии продаж, разработки и установления тарифов и комиссий по услугам, планирования в разрезе сегментов клиентов, продуктов и территорий. Комитет по технологическим изменениям обеспечивает оперативное принятие решений по оптимизации технологий сопровождения продуктов в 36 соответствии со стратегическими приоритетами Банка. Указанный комитет руководит работой по описанию бизнес-процессов, их стандартизации и автоматизации, а также отвечает за проведение стандартизации технологий сопровождения продуктов. В составе комитета по технологическим изменениям работает проектный офис, в задачу которого входит планирование и контроль реализации проектов по автоматизации. События 2014-2015 годов показали, что организационно-функциональная структура управления «БИНБАНКа» способна эффективно обеспечивать не только задачи интенсивного развития Банка. В ситуации экономического кризиса Банку удалось в приемлемые сроки обеспечить пересмотр корпоративного кредитного портфеля, централизовав принятие всех решений по данным вопросам на уровень кредитных комитетов центрального офиса Банка. Наряду с этим Банку удалось приобрести «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк», тем самым увеличив региональную сеть офисов и увеличить количество клиентов. Тем не менее, руководство банка не стоит на месте и продолжает активно вести свой бизнес к главной цели: «Мы хотим стать лучшим частным банком в России!»Для достижения своей главной цели ПАО «БИНБАНК» увеличивает региональную сеть офисов за счет присоединения к себе других банков, что в результате влечет за собой увеличение численности сотрудников.

---

2.2 Анализ количественной и качественной характеристики персонала ПАО «БИНБАНК»

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого анализ трудовых показателей целесообразно начать с выяснения изменений численности кадров, по всем категориям работающих ПАО «БИНБАНК». За период с 2015-2017 года среднесписочная численность в ПАО 37 «БИНБАНК» составляла в 2015 г.- 6139 человек, 2016 г.-8144 человек, 2017 г.-11800 человека. В связи с приобретением ряда банков, штат сотрудников объединенного «БИНБАНКА» резко вырос.

Банк является одним из ключевых участников рынка банковских слияний и поглощений и лидером 2015 года по количеству приобретенных банков. В ситуации экономического кризиса 2014-2015 года Банку удалось приобрести «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк», тем самым увеличив региональную сеть офисов и увеличить количество персонала. В данной диаграмме, в свою очередь, значимую роль сыграл Департамент по работе с персоналом банка, так как возникла необходимость в быстрейшей адаптации сотрудников влившихся банков к новым условиям работы. Была разработана и успешно внедрена в жизнь система адаптации новых сотрудников. Адаптация персонала- процесс вывода новых сотрудников на результативность к концу испытательного срока. Система адаптации – это комплекс взаимосвязанных и последовательных мероприятий, цель которых вывести сотрудника на результативность к концу испытательного срока. Существует три основные составляющие адаптации:

-профессиональная;

-социальная;

-эмоциональная адаптация.

Профессиональная адаптация включает в себя:

— Информационная часть: знакомство с информационными сервисами, нормативные документы, ПО, отчетность, планерка, стандарты обслуживания и технология продаж.

—Навыковая часть: навык продаж, менеджерские навыки, управление продажами, дополнительные навыки.

Вновь принятые сотрудники или присоединенные с других банков большую часть своего времени на испытательном сроке посвящают знакомству с новыми программами и совершенствованию своих навыков продаж.

Социальная адаптация включает в себя: подготовка коллектива, сообщать сотрудникам о выходе коллеги, рассказать о нем и его функционале, знакомство сотрудника с коллективом, собрать сотрудников, представить им нового коллегу, рассказав о нем, предоставить слово новичку, знакомство сотрудника с внутренними стандартами, нормативными документами, порталом обучения и прочими источниками информации, стандартами взаимодействия внутри подразделения, инфраструктурой. Исходя из эмоциональной нагрузки в процессе изучения программных комплексов эмоциональная адаптация играет очень важную роль, это тот вид поддержки, в которой новый сотрудник нуждается больше всего, в то время, как получить такую поддержку своими силами он не может. Она включает в себя:

---

-активное слушание;

-похвала;

-воодушевление (мотивация);

-оказание помощи (при решении производственных проблем, страхе и неуверенности, решении личных проблем).

Главным нормативным документом является положение «О системе адаптации и наставничества сотрудников Розничного банка ПАО «БИНБАНК» от 02.09.2015 года. Цель системы адаптации - профессиональная, социальная и эмоциональная адаптация с целью вывода сотрудника на результативность за период испытательного срока. В связи с огромной географией офисов, в банке широко используется такая технология как наставничество. В функции наставника входят:

— Контролировать процесс адаптации - результаты; ИПРР; папка наставника.

— Обучать нового сотрудника - ШНС (Школа Нового Сотрудника); Обучение на личном примере ; Обучение в Корпоративном университете .

— Поддерживать настрой и мотивировать - проводить беседы и получать обратную связь от нового сотрудника.

Для каждого нового сотрудника на время испытательного срока разрабатывается Индивидуальный План Развития Результативности (ИПРР).

По итогам прохождения Индивидуальный План Развития Результативности (ИПРР) сотрудник подтверждает свою результативность и соответствие стандартам.

Эффективная кадровая политика является прочной основой для дальнейшего успешного развития предприятия. Политика руководства по отношению к персоналу ставит себе целью не только привлечение высококвалифицированных работников, но и осуществление помощи в развитии дальнейшего профессионального роста сотрудников. На основе проведенного анализа качественного состава трудовых ресурсов ПАО «БИНБАНК», т.е. распределение работающих по стажу работы и по возрасту, можно отметить, что наибольший удельный вес составляют работники со стажем свыше 5 лет (52,3%), наименьший до 2 лет. Следовательно, у сотрудников Банка высокий уровень квалификации. Персонал предприятия является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, поэтому вопросам подбора персонала и повышения его профессионализма должно уделяться особое внимание. Это ставит перед аппаратом управления задачу, направленную на отбор претендентов данной возрастной группы.

Рассмотрев возрастную характеристику сотрудников банка, отметим, что значительная часть персонала - это сотрудники среднего трудоспособного возраста (36-45 лет) и молодые кадры (26-35 лет). Также формируется солидный резерв молодых специалистов (19-25 лет). Персонал предприятия является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, поэтому вопросам подбора персонала и повышения его профессионализма должно уделяться особое внимание.

---

Проведя анализ структуры сотрудников по образованию, было отмечено, что большинство сотрудников обладают высшим образованием: в 2015г.- 4174 чел., 2016г. - 5596 чел., 2017г. - 9428 чел. Видно, что с каждым годом наблюдается увеличение числа сотрудников с высшим образованием. Это означает, что отдел персонала принимают на работу новых сотрудников с высшим образованием. С 2016 года руководством ПАО «БИНБАНК» было принято решение об использовании инвестиционного принципа для подбора персонала. Особенность состоит в том, что до приема на работу нового сотрудника и окончания им испытательного срока, банк уже вкладывает в него свои средства.

Несмотря на то, что подбор и обучение новых кадров связаны с большими издержками, банк стремится рассматривать затраты на развитие персонала как инвестиции, которые соответственно должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Следовательно, одна из основных задач кадровой политики- максимизация отдачи от этих капиталовложений. Движение рабочий силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Исходя из посчитанных показателей видно, что в 2015 году текучесть составила 35,6%, в 2016 году составила 18,1% и в 2017 году 15,6%.

Это связано с максимальным количеством присоединенных банков, что в последствии привело к увеличению штата и необходимости в короткие сроки обучить большое количество новых сотрудников.

Рассмотрев причины увольнения сотрудников за период 2015-2017 г.г., отмечу, что в этот период было уволено 5515 человек, из них:

- 276 сотрудников не указали причину ухода;

- 551 человек уволен за неисполнение своих должностных обязанностей;

- 1490 человек при уходе причиной этому указали очень сложные программные комплексы, сильную нагрузку;

- 3190 сотрудников указали причиной недовольство системой мотивации или низкий доход.

При детальном изучении сотрудников, которые были недовольны мотивацией и низком доходе, выяснилось, что из 3190 уволенных были 1920 сотрудников вновь принятых, то есть те, которые находились на испытательном сроке или только прошли стажировку, что составляет 62% сотрудников.

За период 2015-2017 г.г. ПАО «БИНБАНК» было потрачено 229 607 424 рублей на вновь принятых сотрудников, которые были уволены в период испытательного срока и не принесли финансовую эффективность банку. Мы наблюдаем неррациональные затраты не приносящие доход банку. Для того, чтобы издержки на подбор и обучение персонала приносили доход, необходимо увеличивать мотивацию сотрудников тем самым снизить текучесть кадров.

---