Файл: Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Социальная психология).pdf

Под пунктом «другое» были выделены следующие моменты: сложные условия труда, непривычная деятельность, нежелание сотрудничать с коллегами и личная неприязнь руководителя.

Из таблицы 3.11 видно, что большой удельный вес имеет такой пункт, как невнимание со стороны руководителя, что означает только формальное общение и никакой моральной поддержки сотрудника, в период адаптации.

При ответе на вопрос «Кто оказал Вам наиболее ощутимую поддержку в процессе адаптации?» 85% опрошенных отметили коллег по цеху, по подразделению, 15% - начальника цеха/руководителя подразделения. Это еще раз показывает, что в период адаптации новый сотрудник получает наименьшую поддержку со стороны руководства, хотя она должна преобладать.

Используя данные анкетирования и выделив наиболее значимые вопросы, нами был проведен корреляционный анализ, показывающий взаимосвязь и влияние одних факторов на другие

Расшифровка обозначений к корреляционному анализу представлена в таблице 3

Таблица 3 Расшифровка обозначений к корреляционному анализу

Обозначение	Расшифровка обозначения
1	Удовлетворенность адаптацией
2	Наличие конфликтов с руководителем
3	Наличие конфликтов с коллегами
4	Хотели бы перейти на другую работу
5	Освоение нового места работы
6	Наличие наставника
7	Помощь и поддержка коллег
8	Помощь и поддержка руководителя
9	Отношения с непосредственным руководителем
10	Отношения с коллегами

Мы видим, что взаимосвязь между факторами обнаружена практически везде, но выделим наиболее значимые из них.

Анализ показал, что на удовлетворенность адаптацией оказывают влияние много факторов, основные из которых – это освоение новым рабочим местом работы и помощь и поддержка коллег.

А так же выявлена взаимосвязь освоения нового рабочего места и наличием конфликтов с руководителем. Это снова подтверждает отсутствие моральной поддержки в период адаптации сотрудника со стороны руководителя. Ведь именно руководитель непосредственно играет главную роль в формировании у сотрудника позитивного отношения к себе.

Между наличием помощи и поддержки руководителя и наличием конфликтов с коллегами прямая связь. Приходящий сотрудник сильно погружается в поддержку и помощь, проявляемую от руководителя, что не проводит значительное время с коллегами для налаживания взаимоотношений.

---

Главной взаимосвязью является желание уйти на другую работу и наличие конфликтов с коллегами. Так как проблема появляется либо вследствие неэффективной адаптации, либо наличия у данного сотрудника личностных особенностей во взаимоотношениях в коллективе.

От поддержки и помощи коллег глобально зависит освоение нового места работы сотрудником. Поддержка в самые первые дни работы формирует позитивные взаимоотношения и сокращает период адаптации до минимального срока.

Наличие взаимосвязи между такими факторами, как наличие конфликтов с коллегами и наличием конфликтов с руководителем есть и говорит это о том, что сотрудник является конфликтной личностью и не сможет адаптироваться в данном коллективе.

Конфликты с коллегами всячески препятствуют нормальному течению освоения на рабочем месте. Так как это тормозит адаптационный период и снижает результативность работы из-за плохого настроя.

А так же, нами был проведен опрос с целью изучения проблем системы адаптации.

2.3 Направления совершенствования адаптационных процессов на предприятии

Так как ПАО «МТС» является предприятием связи, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен образовать пробел в эффективности работы. В организации есть «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрасту и им необходимо готовить смену. Из за растущей структуры на одного мастера приходится примерно 5-10 новых специалистов и он физически не успеет передать опыт каждому в отдельности, а на курсах по обучению на рабочие профессии не всегда способны обучить нового сотрудника специфическим моментам, связанным с работой конкретного цеха/отдела. Во всех этих случаях необходимы наставники – это высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации новых работников и профессиональному развитию в организации.

Процесс передачи опыта должен быть системным и работнику дирекции по персоналу предстоит разработать и внедрить:

- систему подбора и мотивации наставников;

- систему планирования адаптации новых сотрудников;

- систему контроля результатов программы наставничества.

---

Наставников необходимо грамотно отобрать из числа авторитетов организации по целому ряду критериев, подготовить их и мотивировать. Наставником может стать сотрудник, проработавший в организации более пяти лет, иметь глубокие специальные знания, большой практический опыт. Компетенции, которые должны выявиться при прохождении теста на место наставника:

1.Способность обучать – уметь структурировать имеющийся опыт работы и передать его новому специалисту, четко излагать необходимую информацию, подбирать эффективные способы инструктажа, предоставлять конструктивную обратную связь.

2.Ответственность – заинтересованность в успехах подчиненного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении, активно ищет способы развития навыков «новичка», оказывает необходимую помощь, поощряет к приобретению нового опыта и обмену идеями.

3.Умение мотивировать других – вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели, безошибочно находит мотивирующие факторы и умело использует их.

4.Влиятельность – имеет кредит доверия со стороны партнеров по работе, обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других.

Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в организации.

Механизм внедрения системы наставничества: необходимо в проект вовлечь и получить активную поддержку более влиятельных людей, например, главного инженера.

Когда система адаптации поставлена правильно, процесс вхождения нового сотрудника в организацию протекает быстрее и с меньшими затратами на адаптацию.

Что касается психологического климата, то стоит проводить чаще мероприятия по улучшению положительной атмосферы в коллективе.

Такими мероприятиями могут быть:

- привлечение коуча для проведения бизнес встреч;

- выездные корпоративы.

А так же можно применять  психологические и социальные методы создания позитивного климата в коллективе. Среди них важно выделить:

Телесная психотерапия. Она базируется на понимании тесных взаимосвязей между явлениями в физиологии и психике. В особенности на том, что особенности личности заметны в жестах, движениях. Подобная психотерапия проявляется в создании в компании комнат для разгрузки психики);

Арт-терапия. Данная технология основывается на том, что внутреннее «я» людей проявляется в видимых образах, когда человек создает картины, скульптуры, рисует, не думая о собственном произведении, иными словами, спонтанно. Материалы, что получены в процессе борьбы с группой дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств, способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между сотрудниками. Арт-терапия применятся в сфере трудовой терапии и общественной реабилитации;

---

Группа «тренинг навыков». Эта группа отнесена к бихевиористскому ответвлению психологии. Подход к труду базируется на обучающей модели, установке целей, определении и оценивании поведения. Образцом выступают группы «тренинга уверенности». Так обучают навыкам планирования карьеры, принятия решений, развитию умений справляться со стрессом и совершенствования навыков социального взаимодействия.

Придумано еще немало иных способов и тренингов, которые направлены на формирование положительного климата среди сотрудников. На сегодняшний день в отдельных компаниях трудятся психологи. Они занимаются организацией психологических игр, тестирований, проводят занятия с работниками. Некоторые компании приглашают подобных специалистов со стороны. Это, конечно, позитивно воздействует на психологический и социальный климат.

Все предложенные мероприятия не будут столь затратными, что окажутся невыгодным для организации. Вся сумма затрат (за год) невелика - примерно 34 000 руб., что для столь крупного предприятия как ПАО «МТС» является посильными затратами. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы совершенствования системы адаптации в ПАО «МТС». Так как создание новой должности экономически выгодно и не будет для организации накладным принять в штат одного сотрудника, то вместо службы адаптации или будет введен в штат специалист по адаптации. Что не будет влиять на расширение функций сотрудников отдела кадров и на их дополнительную нагрузку. Рекомендуется назначить ежемесячную оплату сотруднику в размере 25 000 руб. в месяц.

Расходы на формирование путеводителей по комбинату для новых сотрудников, ограниченны нами суммой в 30 000 руб. в год будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов.

Наконец, на проведение обучение по введению в работу сотрудников планируется 100 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом расходы на внедрение мероприятий и удельный вес каждого представлены в Таблице 4

Таблица 4 - Расходы на внедрение мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ПАО «МТС»

Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Введение в штат организации специалиста по адаптации	300 000	69.77
Разработка и выпуск путеводителей и наглядных пособий	30 000	6.98
Проведение обучение по введению сотрудников в работу	100 000	23.26
Всего	430 000	100

---

Предложенные мероприятия рекомендовано внедрить уже в следующем году, и ожидается прирост производительности труда сотрудников на 10%. Данный процент не велик, так как на данный момент в организации стабильное положение, но даже такое изменение приведет к положительным изменениям. Грамотно отлаженный процесс адаптации скажется на сокращении текучки кадров и понизит затраты на адаптацию в будущем.

Ежегодные расходы на адаптацию составят 430 000 рублей, что составляет всего менее 0.05% от годового оборота предприятия. При этом, ожидается прирост выручки на 4% (рассчитано с учетом процента удовлетворенности сотрудников и ожидаемой потребности организации в приросте) в связи с повышением трудоспособности и улучшения психологического климата.

Предложенные мероприятия оказались не столько затратными, и составили 430 000 рублей. В целом по проведенному исследованию про комбинат можно сказать, что организация работает в соответствии со всеми законодательными нормами, является гармоничной и системно развивающейся компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения работы разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ПАО «МТС». Цель совершенствования - создание эффективной системы адаптации персонала в организации.

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Чаще всего под термином «мотивация» в управлении персоналом подразумевается:

- процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;

- условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника, предоставляемые предприятием;

- настроенность сотрудника на плодотворный труд.

Специалисты рекомендуют процесс воодушевления называть стимулированием; условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника - системой мотивации/стимулирования; настроенность сотрудника - мотивированностью.

---