Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.pdf

ГЛАВА 3. ФУНКЦИИ СОВРЕМЕННОЙ HR – СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Планирование Персонала

Любому HR-специалисту при планировании персонала приходится решать такие вопросы, как: «Кто что делает и за что отвечает?», «Как помочь сотрудникам понять, какую роль они играют в достижении целей компании, и какова роль их коллег?» «Следует ли объединить различные виды деятельности?», «Какие средства коммуникации следует установить?» и «Нет ли в организации «лишних» уровней управления?».

Все эти вопросы затрагивают людей, и HR-менеджеры должны рассматривать их, чтобы помочь организации наилучшим образом использовать человеческие ресурсы. HR-менеджеры должны уметь вносить свой вклад в процессы планирования или перепланирования организации, благодаря пониманию тех факторов, которые воздействуют на организационное поведение. Благодаря возможности в целом видеть, как организовано предприятие, что трудно сделать руководителям других отделов.^[25]

Любая организация — это «система». Процесс организации – это проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий, в котором каждый отдельный человек и группы людей выполняют определенные действия под общим руководством для достижения общих, понятных и принятых всеми целей.

Организации не могут быть статичны. Постоянно меняются условия, воздействие внешних факторов, сами сотрудники предприятия. Идеальных организаций не существует, поэтому HR-менеджер должен постоянно работать над оптимизацией процессов, подстраиваясь под окружение и стараясь достичь оптимального соответствия между своей структурой и внешними обстоятельствами.^[26]

Не всегда сразу получается достичь идеального результата, но оптимизированная структура сработает скорее, чем игнорирующая человеческий фактор.

Цели планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:

• определить предназначение организации – стратегические цели ее деятельности и то, как функционирует организация;
• максимально точно определить важные сферы деятельности, необходимые для достижения стратегических целей и задач;
• сгруппировать эти сферы деятельности, чтобы избежать дублирования и перекрытия функций;
• интегрировать эти сферы для обеспечения сотрудничества и командной работы для выполнения общих целей;^[27]
• обеспечить максимальную гибкость созданной системы, чтобы устройство организации можно было быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;
• наладить быстрый обмен информацией на всех уровнях организации;
• определить роли и функции каждого подразделения, что бы все причастные лица знали свои обязанности для достижения общей цели;
• разработать роли каждого сотрудника, их подчиненность и сферы влияния;
• разработать должности так, чтобы что бы максимально использовать навыки тех, кто их будет занимать;
• создать команды или отделы для выполнения определенных профессиональных, технологических и административных проектов.^[28]

3.2 Ролевой анализ, составление должностных инструкций, описание работ, требований к квалификации

Чтобы нанять эффективного специалиста, нужно понимать, каким он должен быть и какие функции должен выполнять. По этой причине в компании всегда должно быть лицо, ответственное за разработку соответствующих требований.

Одним из важнейших методов управления человеческими ресурсами является ролевой анализ. Он дает необходимую информацию для набора кадров, обучения персонала и повышения квалификации. Ролевой анализ пришел на смену таким терминам, как «анализ работы» и «должностная инструкция». В то же время ролевой анализ основан на тех же принципах и методах, что и устаревшие термины, а многие особенности ролевых профилей, можно встретить и в современных должностных инструкциях. Суть ролевого анализа заключается в описании того, что ждут от исполнителя при выполнении им работы, какими навыками и компетенциями он должен обладать для выполнения определенной работы.

Результатом проведения ролевого анализа является создание ролевого профиля должности, определяющего конечный результат, который должен получить исполнитель на занимаемой должности. Профили могут быть как индивидуальными, так и общими для схожих видов работ.

Так же в профиле перечисляются компетенции, необходимые для эффективного исполнения роли. Это то, что должен знать и уметь исполнитель роли.^[29]

Анализ работы определяет эти компетенции и обязанности для составления должностной инструкции. Однако должностная инструкция является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко перечислены виды работ, которые обязан выполнять исполнитель, что позволяет последнему сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности».
Должностная инструкция постепенно уходит в прошлое, имея характер жестких предписаний она лишает людей стимула действовать для достижения цели организации, выполняя лишь то, что закреплено в инструкции.

Все больше менеджеров предпочитают ролевые профили, так как они сфокусированы на результатах работы, необходимых навыках и знаниях, и соответствуют современному упору на высокоэффективную работу и конечный результат.^[30]

Какую информацию должен предоставить ролевой анализ для последующего использования?^[31]

• цель – для чего существует данная должность и какой вклад ожидается от занимающего ее сотрудника;
• кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;
• какие результаты ожидаются от исполнителя в каждом элементе его роли;
• конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью.

Ролевой анализ является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда. Его могут проводить как ролевые аналитики и сотрудники HR-отдела, так и линейные менеджеры совместно с членами своих команд.

3.3 Ревизия организации

В существующих организациях время от времени должна производиться ревизия ЧР и оценка эффективности деятельности организации.

Ревизия в организации как правило проводится в 4 этапа:

На первом и важнейшем этапе проводится анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.

В анализе организации как правило учитываются: внешнее окружение (экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию); внутренняя среда (миссия, ценности, климат организации, стиль управления, технологии и процессы в организации, поскольку все это влияет на функционирование организации); стратегические планы и цели; виды деятельности (какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей); структура (иерархия, группировка деятельности по видам, степень децентрализации власти).

На втором этапе определяется то, что необходимо сделать для усовершенствования структуры и функций организации:

• распределение работ – определяются службы, подразделения, отделы или отдельные исполнители на конкретный вид работ.
• дифференциация и интеграция – важно обеспечивать, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;
• работа в командах – должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Организации нужно планировать так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами.
• гибкость организационной структуры – чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность.
• уточнение ролей – четкое представление сотрудников своих ролей как индивидуально, так и в качестве члена команды.^[32]
• децентрализация – полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий.
• устранение уровней – позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность, а так же снижает затраты.

На третьем этапе разрабатывается план, который должен быть осуществлен с описание изменений структуры и возможно, с указанием этапов реализации плана. Может включать в себя долгосрочные задачи и новые типы сотрудников, необходимые для его внедрения.

Организационный план ­– это процесс преобразования анализа в проект. План определяет отношения, структуру, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения.

Четвертым этапом реализуется утвержденный план.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, руководству следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.^[33]

3.4 Подбор персонала. Перечень требований к кандидату.

HR-служба занимается наймом работников, организует собеседования, проводит отборочные мероприятия и выбирает тактику действий компании при приеме новых специалистов в штат компании. Цель этого процесс заключается в том, чтобы нанять необходимое количество сотрудников для удовлетворения потребностей организации в людских ресурсах.

Основные задачи HR – службы в определении функций службы при подборе персонала.

Проработать спецификацию работы (перечень требований к кандидату) который определяет, какое образование, квалификация, профессиональный опыт и компетентность требуются от сотрудника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены в соответствии с следующими принципами:

• технические компетенции – любые требуемые специальные способности или навыки;
• требования к поведению и установкам – гарантирует совместимость принятых сотрудников с коллегами и корпоративной культурой;
• квалификация и дополнительное обучение – специальность или дополнительная профессиональная подготовка/переподготовка, которую кандидат должен иметь для успешного исполнения своей роли в организации;
• профессиональный опыт – в случаях, когда отсутствие опыта является препятствием для успешного выполнения поставленных задач;
• другие требования, связанные со спецификой работы;
• особые условия труда – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
• удовлетворение ожиданий кандидата – возможность карьерного роста, повышения квалификации, оплата труда, соответствующая ожиданиям кандидата, стабильности работы и т. д.^[34]

Две самые большие опасности в определении требований к кандидату – это в равной степени как завышение требований к кандидату, так и занижение. Оптимальным вариантом является разграничить требования на обязательные и желательные, разнеся их по соответствующим разделам.

Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. И конечно, в отдельном пункте необходимо дать исчерпывающую информацию об условиях работы.

Для классификации можно использовать одну из традиционных систем. Например, схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.^[35]

План из семи разделов Роджера:

1. физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;
2. знания – образование, специальность, профессиональный опыт;
3. общий интеллект – общие интеллектуальные способности;
4. особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;
5. интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;
6. характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
7. среду – семейная среда, профессии членов семьи.

Система из пяти разделов Д. Манро-Фрейзера:^[36]

1. воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;
2. приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
3. врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;
4. мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5. адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

3.5 Адаптация сотрудников

Составление и реализация плана вовлечения и адаптации новых сотрудников в работу – одно из важнейших направлений деятельности HR-службы.

На практике трудовая адаптация рассматривается как процесс приобщения сотрудника к производственной деятельности для усвоения условий предприятия и достижения нормативов эффективности труда в данной организации.

Адаптацию сотрудника нельзя рассматривать только как овладение профессиональными навыками, так как адаптация предусматривает и овладение социально-психологическими нормами поведения в сложившемся коллективе, ознакомление с санитарно-гигиеническими требованиями, бытовыми условиями труда и отдыха, взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу. Установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.^[37]