Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.pdf

Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Например, вознаграждения (премии, похвала, продвижение по службе) и наказания (дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика).

Внутренняя мотивация имеет более глубокое и длительное влияние на человека, поскольку не навязано из вне.

Мотивация и деньги^[48]

Деньги являются основным и самым очевидным видом поощрения.

Впервые в эффективности денег усомнился Ф. Герцберг (1957). По его мнению, недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, а достаточное их количество не приносит продолжительной удовлетворенности работой. Это актуально для людей, работающих за фиксированный оклад или по таким тарифам оплаты, когда нет прямой выгоды от системы материального стимулирования. Для таких работников важнее испытывать положительные эмоции, когда их повышают: кроме дополнительных денег это так же и ощутимая форма признания, позволяющая почувствовать свою. Однако если работник не получает удовлетворения от свое работы, условий работы и качества руководства, эйфория быстро сойдет на нет. Стоит отметить, двухфакторная модель Герцберга не была признана эффективной.

Нельзя утверждать, что деньги служат равнозначным средством мотивации для всех людей. Как и нельзя полагать, что введение оплаты труда напрямую зависящей от результатов работы станет абсолютным мотивационным стимулом для всех.

Тем не менее, деньги — это мощная сила, потому что деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги, безусловно удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Также они могут удовлетворять потребность в самоуважении и статусе и престиже, давая возможность обладать определенными вещами и предметами.

На основании исследования «типичного работника» проведенного Голдтроп (1968), уровень оплаты является ключевым фактором в выборе места работы и самым мощным стимулом на этой работе задержаться.

Для разных людей в различные периоды времени деньги имеют различное значение.^[49]

Если ожидания финансового вознаграждения сотрудника высоко, то финансовый стимул станет мощной мотивацией для такого сотрудника. Менее самоуверенные сотрудники, не рассчитывающие на финансовое вознаграждение, могут не откликнуться на такой стимул. Знания, которыми мы действительно располагаем, заключаются в том, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

Исследователь в этой области, Жаке (1961), подчеркивал важность восприятия системы оплат как справедливые и беспристрастные. Вознаграждение должно следовать непосредственно за усилием или возросшим уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше, чем они заслуживают, по сравнению со своими коллегами. Жаке называл это принципом «воспринимаемой справедливости».

• 1. Управление карьерой

Функция HR-менеджмента «Управление карьерой» направлена на предоставление сотрудникам возможностей карьерного роста и гарантирует, что в предприятие будут притекать те таланты, в которых оно нуждается.

С точки зрения работников, политика управления карьерой преследует такие цели, как:

- обеспечить сотруднику поддержку и поощрение со стороны руководства, если он раскрывает свой потенциал и делают успешную карьеру в организации.

- обеспечить сотруднику последовательное обучение и получение опыта, благодаря которым, он сможет достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.

С точки зрения организации, цель управления карьерой заключается в решении задач, стоящих перед политикой управления талантами, и гарантирует приток талантов, нужный для создания и поддержания высокого уровня конкурентоспособности организации.^[50]

Таким образом элементами карьеры являются:

- предоставление возможностей для обучения и развития;

- планирование карьеры;

- управление планированием преемственности.

Управление карьерой требует учитывать как интересы сотрудников, так и потребности организации.

Этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, перемещения в организации, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Подход требует проявлять изобретательность, находя способы предоставить возможность для развития и усиления лояльности и мотивации сотрудников.

Динамика развития карьеры

Для планирования карьеры необходимо понимать динамику карьеры. Динамика описывает те пути, по которым сотрудники либо поднимаются по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности.

Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рисунке 2 (приложение 1). На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

Система развития карьеры в диапазоне компетенции^[51]

Развитие карьеры можно определить как то, что должен знать и уметь сотрудник, для того что бы выполнять работу с более высоким уровнем ответственности или вносить больший вклад.

Уровни можно определить как диапазон компетентности. Для каждого уровня нужно определить опыт и необходимую подготовку для достижения данного уровня компетенции. На основании этого плана составляется карта карьеры сотрудника, включающая целевые точки.

Сотрудники должны быть проинформированы о том, какого уровня компетенции им нужно достичь, чтобы перейти на следующий уровень карьеры. Это дает им возможность самостоятельно планировать свое развитие, хотя следует обеспечить поддержку и руководство со стороны руководителей и специалистов по человеческим ресурсам. Можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но при этом очень важно дать понять, что работники сами должны делать, если желают иметь возможность карьерного роста в данной организации.

3.10 Увольнение

Обычно увольнениями занимается кадровая служба. Недобровольное увольнение является одним из самых стрессовых, неприятных и тягостных видов деятельности HR-службы. Потратив множество усилий на подбор и развитие кадров, теперь нужно идти на попятную. Сотрудники кадровых служб, не желая того, действуют как агенты работодателя, если тому угодно сократить штат или желая кого-то убрать.

Положительная задача кадровой службы заключается в помощи при уходе на пенсию

Так же на кадровую службу возложен анализ причин, по которым сотрудники покидают организацию по собственному желанию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки.^[52]

Этические и профессиональные аспекты увольнения:

Специалисты HR-служб зачастую не имеют выбора касательно своего участия в сокращении штата организации, но они могут и должны вносить существенный вклад в управление этим процессом, для того чтобы снизить стресс и эмоциональное травмирование при сокращении штата, а также сгладить неприятные ощущения, если приняты несправедливые дисциплинарные меры. Специалисты кадровых служб могут повлиять на политику и способы сокращения штатов, если сокращение неизбежно.

Давать линейным руководителям советы и наставления, как осторожно проводить сокращение, доводить кадровые решения до работников, проводить консультирование по дальнейшему трудоустройству сокращенных работников одна из основных задач специалистов кадровых служб. Контроль за соблюдением юридических аспектов увольнения так же лежит на кадровой службе.^[53]

Профессиональный подход к дисциплинарным мерам означает, что специалисты по управлению человеческими ресурсами должны обеспечить соответствие дисциплинарных процедур трудовому кодексу и учитывать все юридические нормы, связанные с увольнением и гарантиями работников. Эти нормы должны быть донесены до линейных руководителей, с последующим установлением контроля. С этической точки зрения специалисты по персоналу должны сделать все, чтобы с работниками обращались в соответствии с принципами естественной справедливости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиции в человека и кадровую политику становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В управлении человеческими ресурсами следует понимать всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное функционирование коллектива и полное использование способностей человека в производственном процессе.

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика «Менеджмента человеческих ресурсов» в разных странах по-разному. Связано это с различными факторами, характерными для определенного государства или культуры. Основные отличия могут состоять в:

Культурных различиях (отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации)

Законодательных особенностях (законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения)

Экономическое положение страны (уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутренних рынках)

Государственное участие в системе взаимоотношений между работником и работодателем (разрешение трудовых споров и конфликтов, социальная поддержка)

Несмотря на это «Менеджмент человеческих ресурсов» является одним из важнейших направлений современного мирового бизнеса. Стратегически важно для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами обладать навыками работы с людьми, понимать основные механизмы социального взаимодействия, а также быть готовыми к вложениям в человеческий капитал организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. - 1220 с.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 – 830 с.
3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 584 с.
4. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. - 526 с.
5. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 - 95 с.
6. HR-служба в современной компании / Директор по персоналу // Актион, 2016 URL:https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba (Дата обращения 15.05.2019)
7. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019)
8. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1 (Виды обучения персонала)

Рис. 2 (Три стадии карьеры)

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

2. HR-служба в современной компании / Актион 10 ноября 2016 URL: https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba ↑

3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 17 с. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – 2 с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

7. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

9. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

10. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 201 с. ↑

11. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

12. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

13. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 224 С. ↑

14. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 230 С. ↑

15. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

16. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

17. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

18. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

19. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 233 С. ↑

20. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

21. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

22. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 ↑

23. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

24. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

26. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

27. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

28. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

29. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

30. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

31. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. ↑

32. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

33. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

34. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

35. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

36. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

37. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

38. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

39. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

40. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

41. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

42. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

43. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

44. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

45. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

46. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 200 ↑

47. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

48. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

49. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

50. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

51. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

52. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

53. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑