Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.pdf

Технологии психологической поддержки персонала:

• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга.

1.2. Отечественный опыт управления персоналом

В процессе знакомства с некоторыми отечественными учебниками, вышедшими за последние полтора десятилетия, может возникнуть ошибочное представление о том, что российская национальная школа управления персоналом либо вообще отсутствует, либо начала формироваться уже после официального перехода экономики на рыночный путь развития. Между тем первый фундаментальный труд, в котором рассматривались в том числе и вопросы НОТ, был опубликован еще в Российской Империи, в 1912 г. Автором этой книги под названием «Тектология. Всеобщая организационная наука» был А. А. Богданов, известный философ, экономист, естествоиспытатель. В 1921 г., уже в Советской России, была издана первая книга А. К. Гастева «Как надо работать». Дальнейшие исследования этого ученого нашли отражение в работах «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). Но еще за год до издания своей первой книги, в 1920 г., А. К. Гастев создал первый в нашей стране научно-исследовательский Институт труда, преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда. Наконец, в 1925 г. была опубликована книга О. А. Ерманского «Теория и практика рационализации», в последующие восемь лет переизданная пять раз. Таким образом, можно констатировать, что уже к середине 1920-х годов в нашей стране была создана полноценная научная школа в области пусть одного, но ключевого направления организации трудовых отношений. В дальнейшем российская школа управления персоналом развивалась и по другим направлениям. К основным инновациям в этой области, авторством на которые по праву обладают отечественные ученые и специалисты-практики, относятся:

• создание институтов наставничества, а также соревнования между трудовыми коллективами и внутри них (1930-е годы);
• разработка и внедрение централизованных и децентрализованных инструментов мотивации инициативного изобретательства и рационализаторства (1930–1940-е годы);
• разработка и внедрение разнообразных форм моральной мотивации персонала (1930–1960-е годы);
• разработка и внедрение новых форм экономической мотивации персонала, основанных на механизме внутрихозяйственного расчета (середина 1960-х годов);
• создание института «дублеров руководителей» (середина 1970-х годов);
• разработка и внедрение коллективной формы организации и оплаты труда персонала (первая половина 1980-х годов) и т. п.

В настоящее время отечественная научная школа управления персоналом продолжает уверенно развиваться, хотя и в принципиально новой экономической ситуации. Что касается уже накопленного в России опыта в области организации трудовых отношений на микроэкономическом уровне, то он также вполне востребован в современных условиях.^[24]

В современной экономической ситуации конкурентоспособностью компаний выступают нематериальные активы. Важную роль в их структуре играет человеческий капитал - образование, знания, навыки, творческие способности, мотивация сотрудников. На стоимость компании влияет качество человеческих ресурсов, тогда как последнее находится в прямой зависимости от практик управления персоналом.

Во второй главе рассмотрим развитие бизнеса крупной торговой компании после создания в ней службы управления персоналом.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Организационная структура сети супермаркетов «Шамса Холдинг» Экономическая характеристика его деятельности. Кадровый состав и динамика труда в компании. SWOT-анализ корпоративной среды и концепция управления кадрами. Подходы к системе материального стимулирования.

Объект исследования: ООО «Шамса - Холдинг»,
Расположение: Камчатский край, г. Петропавловск-Камчатский
Компания основана в сентябре 1990 года. На сегодняшний день - «Шамса» крупнейшая на Камчатке розничная сеть, крупные оптовые компании, современные торговые центры, логистический комплекс.

Фактическая численность персонала в Группе компаний «Шамса» на 2019 год - 1270 человек.

ООО «Шамса-Холдинг» – это мозговой центр многопрофильной корпорации «Шамса», центр обработки, анализа информации, принятия стратегических и операционных решений. Как юридическое лицо ООО «Шамса-Холдинг» было создано в 2010 году, когда группа компаний достигла такого уровня развития, что потребовалось создание управляющей компании, которая будет контролировать и объединять все бизнес процессы, а также разрабатывать, утверждать планы для всех структурных подразделений и отслеживать их выполнение. В этот же момент и отдел кадров вырос в HR – службу, получившую HR - директора по персоналу, входящего в состав совета директоров.

После прихода в компанию HR-директора начался комплексный аудит процессов компании:

• анализ существующей организационной структуры, схемы взаимодействия подразделений и их эффективности;
• анализ бизнес-процессов;
• аудит системы документооборота, информационных каналов и информационных потоков;
• оценка морально-психологического климата в компании;
• анализ показателей текучести кадров, уровня лояльности сотрудников, данных о вакансиях;
• аудит существующих должностных инструкций;
• детальное рассмотрение действующей системы мотивации (материальной и нематериальной).

По результатам анализа был определен путь эффективного комплектования штата, решены вопросы бюджетирования. При этом была проведена серия встреч с руководителями подразделений для выяснения основных проблемных «узлов», требующих решения. Исследования позволили подготовить и представить на обсуждение Совета директоров отчет об управлении человеческими ресурсами в компании, внести предложения о путях решения текущих проблем и поставить задачи на перспективу.

На втором этапе работы HR-директора было определение основных задач деятельности подразделения, планирование его работы.

Советом директоров была определена бизнес-стратегия как «Дальнейшее развитие бизнеса и наращивание капитала». Для реализации стратегии принято решение интенсивно расширять торговую сеть в районах городов полуострова, наращивать сеть алкомаркетов «Пробочка». Основная задача отдела по управлению человеческими ресурсами в этом контексте — своевременное обеспечение необходимыми кадрами по всем позициям: директоров магазинов, торговых сотрудников (в том числе для открывающихся новых магазинов). Отдел должен работать в тесной взаимосвязи со всеми подразделениями компании.

Для достижения стратегической цели компании — увеличения стоимости бизнеса — необходимо было повысить уровень квалификации сотрудников. Поэтому в HR-стратегию были включены мероприятия по изменению системы обучения сотрудников. В частности, к обучению были привлечены ведущие тренеры, чья специализация — именно розничная торговля.

Не менее важной стратегической целью компании было следование ценностям и миссии, развитие корпоративной культуры, формирование клиентоориентированности каждого сотрудника как основного условия повышения культуры обслуживания клиентов. Задачами HR-службы стало создание и поддержание информационных каналов, развитие внутрикорпоративных коммуникаций, разъяснение всем сотрудникам основных целей и задач компании в целом и каждого ее подразделения в частности, формирование и укрепление лояльности работников, формирование позитивного внутреннего имиджа работодателя для своих сотрудников.

Все основные цели и задачи службы по управлению человеческими ресурсами были сформулированы в стратегических документах:

HR-политика — основополагающий документ, в нем сформулированы принципы, которыми мы руководствуемся в отношениях с работниками на пути достижения целей бизнеса.

HR-стратегия (краткосрочная и долгосрочная) — документ, в котором описываются способы, методы и этапы достижения целей, сформулированных в HR-политике, регламенты работы HR-службы.

Документы были представлены на Совете директоров и утверждены всеми его членами.

Среди наиболее важных задач HR – службы «Шамса – Холдинг» можно выделить следующие:

• способствовать достижению целей компании, повышению стоимости компании;
• обеспечивать компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, формировать имидж «Перспективный работодатель»;
• эффективно использовать человеческие ресурсы, формировать и обучать кадровый резерв;
• организовывать обучение и развитие персонала, повышать компетентность сотрудников, стимулировать их к повышению квалификации;
• способствовать росту удовлетворенности сотрудников своей работой, формировать мотивацию к труду, стимулировать и укреплять их лояльность;
• создавать и поддерживать позитивный трудовой и моральный климат в коллективе;
• обеспечивать эффективные двусторонние связи службы управления персоналом со всеми сотрудниками, поддерживать систему внутренних и внешних коммуникаций (PR).

На первом этапе построения работы службы персонала был подготовлен и утвержден пакет регламентирующих документов:

• «Положение о Совете директоров компании»;
• организационную структуру компании;
• положения о службах и отделах;
• штатное расписание;
• «Положение об оплате труда персонала компании ООО «Шамса – Холдинг»
• должностные инструкции всех сотрудников предприятия;
• методологию подбора персонала;
• политики: найма, адаптации, кадрового мониторинга, обучения и развития, мотивации и стимулирования.

В итоге сформировался и был утвержден перечень функции HR- службы в группе компаний «Шамса»:

• кадровый учет;
• подбор персонала;
• планирование резерва персонала;
• вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры;
• обучение;
• мотивация персонала;
• аттестация и оценка качества труда;
• периодическая ревизия компании.

Структура HR-службы сети компаний «Шамса»

Таблица 1. Структура HR - службы в компании «Шамса – Холдинг»

В таблице кратко представлены основные обязанности старших менеджеров HR-службы компании в разрезе должностей, функций и подчинённости.

Вывод:

С момента создания управляющей копании «Шамса – Холдинг» и создания HR-службы, со стороны клиентов был заметен активный рост торговой сети, доступность торговых точек, внедрение новых социальных проектов, что означало развитие и успешную деятельность самой крупной торговой сети полуострова.

Для специалистов же показателем правильности принятых решений, могут быть только цифры. По данным Росстата выручка компании выросла с 170,7 мил. рублей в 2010 году до 607,2 мил. рублей в 2017 году.
Рыночная стоимость компании с 202 мил. рублей в 2010 году до 912,2 мил. рублей к 2017 году. Таким образом выручка с момента создания HR-службы и за семь лет выросла более чем в 3 раза. Рыночная стоимость компании более, чем в 4 раза. Что подтверждает предположение, о том что качество человеческих ресурсов влияет на стоимость бизнеса. Все рассматриваемые в третей главе функции активно используются в ООО «Шамса – Холдинг» и отражают современный российский опыт управления человеческими ресурсами.