Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.pdf

ВСТУПЛЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов» (Human Resource Management, HR-менеджмент) обусловлена важностью стратегического и целостного подхода к управлению наиболее ценным активом организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение целей организации.

В среде российских управленцев рассуждения на тему важности данного направления звучат все реже. Причина в том, что большинство отечественных менеджеров принимают приоритетность направления HR-менеджмент как очевидную аксиому.

К российским и мировым менеджерам не сразу пришло осознание приоритетности «человеческого фактора». Долгое время считалось, что успех бизнеса заключается в правильной стратегии, грамотном управлении финансовыми потоками, отлаженные логистика и системы дистрибуции, новые и современные технологии. В прогрессивном понимании на первый план вышел вопрос: «Каким образом работать с этим объектом менеджмента, для максимально успешного достижения целей организации. Как повысить эффективность труда и мотивацию сотрудников, считать себя причастными к результатам деятельности компании».^[1]

Ресурсы, которые использует любая компания в своей работе, условно можно разделить на материальную составляющую, финансовые средства, информационные данные и персонал, который зачастую именуется человеческими ресурсами. Отсутствие системности в вопросах управления любым из этих ресурсов приводит к снижению эффективности работы всей организации. За работу с информацией должны отвечать 2 службы – отделы, ответственные за информационные технологии и отдел делопроизводителей / секретарей. За материальные ресурсы отвечают отдел закупок, отдел продаж и.т.д. Бухгалтерия и финансовая служба распределяет и ведет учет финансовых средств.

Последний ресурс – человеческий – также требует особенного подхода, ведь именно он получает, использует, накапливает и передает финансы, информацию и.т.д. По этой причине HR-служба должна быть включена в список отделов стратегической важности, а ее деятельности следует уделять особенное внимание.^[2]

В небольших компаниях, как правило, все функции по управлению персоналом лежат на линейных менеджерах. Но с ростом организации требуется специальные широкие знания и компетенции. Тогда выделяется специальная должность или даже HR – отдел/служба. ^[3]

Современная HR-служба имеет мало общего с типичным отделом кадров.

Отдел персонала не занимается непосредственным управлением людьми, т. к. это обязанность принадлежит только руководителям и начальникам различных уровней. Основная функция HR-службы – организация системы взаимодействия с кадрами.^[4]

Цель курсовой работы: изучить становление менеджмента человеческих ресурсов через историю и особенности мировых научных школ, принципы работы и основные функции HR – специалистов. Рассмотреть практику создания и успешной деятельности HR-службы на примере ООО «Шамса – Холдинг»

ГЛАВА 1. ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И АНАЛИЗ МИРОВЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАОМ

Общепризнанным моментом зарождения «Менеджмента человеческих ресурсов» считается участие движения за улучшение условий труда промышленных рабочих в управлении персоналом, в Англии во второй половине XIX в. Однако долгое время становления менеджмента человеческих ресурсов единственный фактор — это потребности людей в работе. ^[5]

Первый этап развития «Менеджмента человеческих ресурсов» приходится на конец XIX в., когда несколько предпринимателей и филантропов объединились, стремясь ввести программы улучшения условий труда, трудовой среды и качества жизни для рабочих.

В период Первой мировой войны, когда воюющие страны США и Европы столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и низкой производительностью труда начался второй этап развития Менеджмента человеческих ресурсов. В этот период правительства ряда Европейских активно поощряли исследования в области трудовых взаимоотношений работник – работодатель, а также человеческого фактора в промышленности. Это привело к более грамотному подходу в управлении человеческими ресурсами и новому пониманию проблем управления этим ресурсом.^[6]

Третий этап развития «Менеджмента человеческих ресурсов» характеризуется появлением первых теорий управления и включением этой области исследований в общий круг социальных наук в 30— 40-х гг. XX в..^[7]

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов.

Новые промышленные технологии и серьезная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., во многом завесила от наличия высококвалифицированных кадров, и зачастую работе в команде, требовала изменений культуры как на предприятии, так и на общенациональном уровне. Все это выдвинуло управление персоналом на первый план в организации.^[8]

Работа с персоналом стала постепенно связываться со стратегией бизнеса и более широким кругом функций и задач «Менеджмента человеческих ресурсов». Менеджеры все больше вовлекались в общее управление бизнесом и сферы максимизации прибыли, поскольку от мотивации персонала во много зависела эффективность и результативность труда. Тогда же «Менеджмент человеческих ресурсов» перешел на самые верхние уровни управления компаниями.^[9]

В мировой практике существуют три общепризнанные школы управления персоналом: западноевропейская, американская и японская. Рассмотрим особенности каждой из них:

1.1 Западноевропейская школа управления персоналом

В основе западноевропейской школы HR-менеджмента лежат многовековые традиции отдельных стран, поэтому как таковой единой общеевропейской школа HR-менеджмента не существует. Но все же, можно сформировать общие признаки, характерные для большинства стран Западной Европы.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• жесткие законодательные требования, общие для ЕС, ориентированные на гуманизацию трудовых отношение и рыночную;
• возможность получения поддержки со стороны государства в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации кадров;
• учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межгосударственной миграции трудовых ресурсов;
• постоянный поиск компромисса между стратегическими подходами к решению кадровых проблем.^[10]

Общими особенностями технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, являются:

• более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений в части отбора кандидатов;
• внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;
• возможность безвозмездного проведения первичного и последующего обучения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;
• ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;^[11]
• резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;^[12]
• высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
  1. Американская школа управления персоналом

В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. К числу классиков теории организации внутриорганизационных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, как и ответственности за результаты их реализации.
• для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.
• жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. На американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей.
• приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. ^[13]
• игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. ^[14]
• для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность.
• характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места.
• очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений.
• «требование политкорректности», предполагающие особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. В трудовом законодательстве большинства стран содержится прямой запрет на любые формы дискриминации по национальному и гендерному (половому) признакам. Однако в США эти требования на практике приобрели излишне жесткий характер.
• постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом. Сегодня профсоюзы США являются мощнейшими структурами, заставляющими считаться с собой любые категории работодателей. лидеров, поэтому механизм их взаимоотношений предполагает использование самых разнообразных схем и подходов.

Технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

• наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования;
• требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы;
• ключевым элементом процедуры отбора является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества;^[15]

Технологии дополнительного обучения персонала:

• основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места;
• широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой;

Технологии управления профессиональной карьерой:

• поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице;
• применение в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке;
• чрезвычайно актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода, достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;
• широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение достигнутого предела компетенции, служащего поводом для исключения менеджера из состава резерва на;^[16]

Технологии оценки и контроля персонала: