Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организаций (Концепция Ф. Герцберга).pdf

С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %, в Германии – 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как в Японии, так и за рубежом, настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все более нерентабельной.

Суть системы ротации заключается в перемещении рабочих по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускники вузов, которые ежегодно находят работу на предприятиях и в организациях, не сразу назначаются на руководящие должности. Они начинают свою биографию работы с должностей, которые не требуют высокой квалификации. Впоследствии трудно ввести в заблуждение такого специалиста или менеджера, который знает свою организацию изнутри, и вероятность принятия им непрофессиональных решений сведена к минимуму. Система ротации обеспечивает гибкость труда, повышает его уровень, квалификацию и конкурентоспособность.

Решающая роль в обеспечении эффективности деятельности предприятий и организаций отводится системе повышения квалификации. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, которое обеспечивает фундаментальные знания, и внутрифирменными, направленными на профессиональную подготовку. Ранее заработная плата работников зависела от их возраста и стажа работы, но важность квалификации и эффективности труда постепенно возрастала. В настоящее время зарплата в 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение в оплате труда в зависимости от фактического трудового вклада и фактических результатов работы - из-за градации в пределах одной категории; вознаграждение менеджеров связано с результатами работы предприятия (используется «плавающая система оплаты труда», в рамках которой базовые ставки директоров, менеджеров и руководителей отделов колеблются в зависимости от динамики издержек производства, объемов производства, номенклатуры, и другие показатели, за которые отвечает менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь, зарплаты менеджеров разного уровня и руководителя компании снижаются, в то же время увеличиваются заработки работников. Такая корректировка помогает исправить ситуацию: на японских предприятиях, где царит «семейный дух», они предпочитают переносить проблемы на руководителей, а не на работников.

Японцы руководствуются такими принципами, что менеджер должен быть экспертом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением компании (когда он проходит повышение квалификации, каждый раз, когда он выбирает новую область работы для развития). Критериями оценки персонала являются сочетание профессий, умение работать в команде, осознание ценности своей работы для общего дела.

Кадровая политика основана на найме в течение всей жизни, ротации персонала, репутации, обучении на рабочем месте, которые формируют мощную мотивационную среду, которая позволяет вам обучать высокопрофессиональный персонал и эффективно реализовывать его творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательный» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивид и группа неразделимы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Эффект корпоративного единства также достигается за счет сокращения вертикального расстояния между работниками и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных офисов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же форму, что и сотрудники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все же основным фактором мотивации труда сегодня является система пожизненной занятости, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая приносит пользу не только работникам и предприятию, но и всему японскому обществу в целом. Низкая безработица является основой стабильной социально-политической ситуации в любой стране.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Соединенных штатах и странах Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

2.2 Американская модель мотивации

В американских компаниях обычно существует 2 основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянной зарплаты) или поощрительных выплатах. Поощрение сотрудников к более напряженной работе в интересах компании включает премии и ряд других форм вознаграждений, в частности, право на заработок в форме акций. Бонусы не являются фиксированными (в отличие от зарплаты) и могут значительно различаться. Они рассматриваются как вознаграждение, начисляется как вознаграждение за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях.

Оплата топ-менеджеров зависит от важности работы и практически всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы зависит не столько от объема производства, сколько от квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты квалификаций» охватывает высококвалифицированных работников, а также руководителей среднего звена и магистров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает повышение заработной платы, а полученные знания следует использовать в той или иной степени.

Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В Соединенных Штатах и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от эффективности его работы. Основной механизм стимулирования заработной платы предусматривает 2 важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играют бонусы за рационализацию и изобретательскую деятельность, что приводит к увеличению прибыли фирм. Соотношение общей суммы премий, уплаченных за рационализаторские предложения, к прибыли, полученной от их введения в США, составляет 1: 8, в Швейцарии - 1: 6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”:

• административно-должностной рост;
• работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

Основные виды дополнительной заработной платы в США включают в себя: бонусы руководящему персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

• специальные награды менеджерам, не связанным с их успехом;

• бонусы, в зависимости от размера прибыли, с постоянной базовой зарплатой;

• дополнительные платежи за повышение квалификации и опыт работы;

• продажа акций компании работникам.

В американской школе менеджмента общепринято, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда и эффективному использованию ресурсов. Пока внешние факторы уходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская компания работает в социальной атмосфере, которая способствует равенству. Соответственно, работники здесь более мобильны, легко меняют работу в поисках индивидуальных выгод.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» редко встречается среди американцев: даже в действиях, направленных на благо общества, личная выгода легко раскрывается на практике. Часто компания поощряет конкуренцию между сотрудниками (один из методов стимулирования), поэтому американцы являются ярко выраженными индивидуалистами, и иногда им очень трудно работать в команде.

В настоящее время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.